Shrani za kasnejše branje.
Blaž Brodnjak je predsednik uprave NLB d.d., ki v bančništvu dosledno uveljavlja visoke standarde strokovnosti, odgovornosti in dolgoročne usmerjenosti. V zadnjem desetletju je odločilno prispeval k preobrazbi NLB v stabilno, mednarodno uveljavljeno in strateško samozavestno bančno skupino, pri čemer je ključno središče odločanja, znanja in upravljanja ohranil v Sloveniji.
Maruša Boh in Jernej Kovač, Služba za korporativno komuniciranje, GZS; foto: Tadej Kreft
Za svoje delo je prejel tudi nagrado GZS za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke, ki jo razume kot pomembno potrditev, predvsem zato, ker so gospodarstveniki v bančniku prepoznali gospodarstvenika. Kot pravi, je njegov pogled na uspeh močno povezan tudi s športom. »Vedno iščeš naslednji korak, ki te motivira, da greš naprej. Sam to razumem kot nekakšno olimpijsko ambicijo.«
Od preživetja do regionalne banke
Ko je Brodnjak decembra 2012 prišel v NLB, je bila banka v zelo zahtevnem položaju. Za sabo je imela pet zaporednih let izgub, celoten finančni sektor pa je bil v globoki krizi. »To preoblikovanje je imelo več faz. Prva faza je bila dejansko faza preživetja.«
Obdobje med letoma 2012 in 2015 je bilo predvsem obdobje stabilizacije. Takrat je bilo od 200 največjih gospodarskih sistemov kar sto v resni krizi. Po letu 2016 se je slovensko gospodarstvo začelo ponovno pobirati. Prelomnica je bila privatizacija NLB leta 2019, ki je banki omogočila več strateške svobode in širitev v regiji. Eden ključnih korakov je bil nakup banke v Srbiji za približno 500 milijonov evrov, ki je danes vredna okoli dve milijardi evrov.
Danes je NLB skoraj trikrat večja kot na dnu krize. Bilančna vsota je z 11,8 milijarde evrov zrasla na približno 31,5 milijarde evrov, letni dobiček pa znaša okoli pol milijarde evrov.
Sanacija NLB in javni denar
V javnosti še vedno velja prepričanje, da je država v sanacijo NLB vložila okoli 2,3 milijarde evrov in da ta denar nikoli ni bil vrnjen. Kako je v resnici s tem? »Takrat v resnici nismo reševali banke kot institucije, ampak predvsem vloge varčevalcev. Takrat smo z javnimi sredstvi zaščitili predvsem vloge prebivalstva in podjetij, še posebej tiste nad 100 tisoč evrov, ki niso zajamčene.«
»Ko se je banka stabilizirala, smo začeli izplačevati dividende. Do danes je država iz dividend prejela približno 623 milijonov evrov, iz privatizacije pa okoli 780 milijonov evrov, skupaj približno 1,4 milijarde evrov neposredno v proračun. Poleg tega je banka v tem obdobju plačala približno 3,2 milijarde evrov davkov in prispevkov.
Če upoštevamo še vrednost preostalega državnega deleža v banki, ki je danes vreden več kot milijardo evrov, bi država ob prodaji skupaj prejela več kot tri milijarde evrov, čeprav je v banko vložila 2,23 milijarde. Zato menim, da se je ta odločitev državi na koncu splačala – reševali pa nismo banke, ampak predvsem njene stranke in stabilnost finančnega sistema.«
Konsolidacija bančnega prostora
Bančni svet se hitro spreminja in proces koncentracije se bo po njegovem mnenju nadaljeval. Ob tem poudarja, da na vprašanje konkurence ne gleda zgolj skozi prizmo tekmovanja med bankami. »Bolj izhajam iz tega, kako skupaj ustvariti okolje, ki bo raslo in se razvijalo. Od tega imamo na koncu korist vsi, ne le NLB, ampak tudi slovensko gospodarstvo, slovenska družba in širši regijski prostor, v katerem delujemo.«
Potrebno pa je biti realen glede tega, koliko prostora je v tako majhnem okolju za banke, ki morajo doseči dovolj veliko kritično maso, da lahko ustvarjajo donosnost in preživijo tudi težje gospodarske cikle. Ob tem poudarja, da bo pritisk na banke v prihodnje še večji, saj so potrebna ogromna vlaganja v uporabniško izkušnjo, digitalne storitve in mobilne kanale. Ob tem se banke soočajo tudi z vse strožjimi regulatornimi in zakonodajnimi zahtevami ter z novo konkurenco, ki prihaja od čezmejnih ponudnikov.
Digitalizacija in prihodnost poslovalnic
Digitalizacija močno spreminja način bančnega poslovanja, vendar proces ni enostaven.
Zanimivo je, da kljub digitalizaciji obseg gotovine ne pada. »Kot banka upravljamo približno 70 odstotkov gotovine v Sloveniji in vidimo, da količina gotovine, ki kroži po državi, ostaja približno enaka.
Danes lahko veliko storitev opravimo drugače, prek mobilnega telefona, digitalnih kanalov ali celo videoklica s svetovalcem. Format poslovalnic se bo spremenil, postajale bodo bolj svetovalne in manj transakcijske.
Naš cilj je, da do leta 2030 približno 80 odstotkov vseh transakcij poteka prek mobilnih in digitalnih kanalov. Trenutno imamo skoraj 70 poslovalnic, dolgoročno pa bo njihovo število verjetno ostalo nekje med 65 in 70.«
Vloga NLB pri podpori slovenskemu gospodarstvu
Brodnjak poudarja, da ima NLB pomembno vlogo pri financiranju slovenskega gospodarstva. V obdobju med letoma 2012 in 2015, ko so potekala velika sistemska prestrukturiranja in so bili številni veliki gospodarski sistemi v težavah, je bila NLB ključni organizator teh procesov.
Če so bile prej tri banke, ki so bile pripravljene sodelovati pri večjih projektih, danes pogosto ostane samo ena ali dve. Zato je izziv še večji in zato je danes še toliko pomembneje, da ima NLB povezovalno in konstruktivno vlogo.
”Če želimo razvijati panoge z visoko dodano vrednostjo, moramo znati privabiti in zadržati talente. To pomeni, da moramo biti konkurenčni tudi pri plačah, sicer bodo najboljši strokovnjaki odšli drugam.
Investicije, konkurenčnost in razvoj Slovenije
Po njegovem mnenju je eden večjih izzivov slovenskega gospodarstva raven zasebnih investicij in širše poslovno okolje. »Še posebej zaskrbljujoče je, ko se začnejo seliti odločevalci podjetij, saj se z njimi pogosto preseli tudi celoten poslovni ekosistem.« Zato je pomembno ustvarjati okolje, ki spodbuja investicije in dobro plačana delovna mesta.
Ob tem opozarja tudi na širši evropski kontekst. »Evropa ima še vedno veliko znanja, močne demokratične standarde in razvite socialne sisteme, vendar je njen način odločanja zelo neučinkovit. Evropa je hkrati tudi pred velikim strateškim izzivom. V zadnjih desetletjih smo morda preveč poudarjali socialni model, premalo pa konkurenčnost. Če želi Evropa ohraniti svojo vlogo v svetu, bo morala več vlagati v razvoj, tehnologijo in umetno inteligenco.«
Podobni izzivi čakajo tudi Slovenijo. Med priložnostmi za razvoj izpostavlja predvsem ustvarjanje panog z višjo dodano vrednostjo. »Če pa želimo razvijati panoge z visoko dodano vrednostjo, moramo znati privabiti in zadržati talente. To pomeni, da moramo biti konkurenčni tudi pri plačah, sicer bodo najboljši strokovnjaki odšli drugam.«
Pomemben izziv predstavlja tudi demografija. »Prebivalstvo se stara, rodnost upada, zato bomo brez priseljevanja težko ohranjali delovno silo.«
Slovenija potrebuje širši družbeni dogovor
Na vprašanje, zakaj Slovenija razvojno zaostaja, Brodnjak poudarja potrebo po širšem družbenem dogovoru. »Mislim, da v Sloveniji potrebujemo predvsem širši družbeni dogovor čez ideološke delitve.« Ob tem dodaja, da je doseči takšen dogovor v praksi zelo zahtevno. »To je verjetno najtežje. Če obstajata dva ideološka pola in dva vrednostna sistema, je skoraj nemogoče priti do skupnega imenovalca brez resnega dogovora. Zato že dolgo govorim, da je edina resna možnost neke vrste velika koalicija, ki bi poskušala najti skupni imenovalec.«
Poenotiti bi se morali vsaj okoli dveh stvari. Prva ključna stvar je odnos do uspeha. »V Sloveniji imamo pogosto težavo z zavistjo – uspeh hitro postane problem. Če je nekdo uspešen in veliko dela, bi morali biti kot družba pripravljeni ta uspeh tudi priznati in ustrezno nagraditi.«
Druga pa je konkurenčnost. »Za majhno, odprto gospodarstvo, kot je slovensko, je najpomembnejša mednarodna konkurenčnost. Če želimo kot družba več deliti, moramo najprej tudi več ustvariti.«
Kaj moramo kot družba spremeniti, da bomo uspešnejši?
»Sedimo za isto mizo in presezimo dve ključni stvari: zavist in nerazumevanje, da je mednarodna konkurenčnost ključna za naš razvoj. Pri tem potrebujemo olimpijsko ambicijo – ne argumenta moči, ampak moč argumenta. Če bomo temu dodali še dovolj strasti, nam lahko uspe.«