Shrani za kasnejše branje.
V niše, ki jih razvijamo, štejemo nove produktne in storitvene niše, ki jih prej ni bilo, in nadgraditve obstoječih konkurenčnih produktov in storitev na raven tehnološkega, kakovostnega ali celo statusnega prestiža, tudi unikaten, kupcem koristnejši poslovni model.
Borut Potočnik, BP management Consulting d.o.o. in ZPSD
Tisti, ki se odločijo za razvoj in oblikovanje tržne niše, stopijo iz konkurenčnega teka podjetij. S tem naredijo še en, vsaj tako velik korak naprej, kot je korak od zaposlitve v podjetništvo. Samostojna podjetniška pot posameznika, skupine ali pa kar celotnega kolektiva, omogoči samostojno odločanje, razpolaganje s časom in nekaj boljši zaslužek. Nekaterim to ni dovolj. Odločijo se za razvoj in oblikovanje nove tržne niše. S tem stopijo iz spon konkurenčnega teka, podobno kot tisti, ki so stopili iz spon zaposlitvenih odnosov.
Kupcev ne poslušamo, spoznavamo jih in vzgajamo
Obvladovanje tržne niše pomeni prehod iz poslušanja kupcev v njihovo vzgojo. Na vodilnem položaju v niši se ne ukvarjamo s tem, kako bomo dohiteli konkurenco, temveč s tem, kako bomo korak pred sledilci peljali kupce v pravo smer. S tem imamo možnost nekajkrat višje dodane vrednosti.
Kje najdemo nišo?
Kljub temu da je prepoznavanje obstoječih niš zelo preprosto, novih tržnih niš ni na nobenem seznamu na internetu ali v knjigi, ker jih pač še ni. Podjetja, ki najdejo in razvijejo svojo tržno nišo, štartajo z druge strani – iz stroke, percepcije kupcev in brez ozira na konkurenco. Načeloma bi to lahko naredilo vsako podjetje znotraj konkurenčnega boja, a le redki sploh pomislijo, da bi bil tak korak možen. Večina jih živi v prepričanju, da jim neka specifika tržnega položaja, razpoložljivih sredstev ali podobnega razloga, tega ne dovoljuje. To običajno razumem kot nevednost ali izgovor, saj je precej podjetij izvedlo tak preboj v svojih ne najboljših časih.
Ne ukvarjamo se s konkurenco, ampak s tem, kako bomo korak pred sledilci peljali kupce v pravo smer.
Pomembne so kombinacije strok, multidisciplinarnost. Ta vidik najlaže razumemo, če izhajamo iz običajnega podjetja. Konkurenčni uspeh je v najpreprostejšem primeru odvisen od dveh komponent: od nekega konkurenčnega izdelka ali storitve ter prodaje le-tega. Uspeh se ravna po slabši od obeh komponent. Pri podjetjih, ki se odločijo za drug prebojni korak, torej za svojo nišo, sta ravno tako običajno dve smiselno izbrani komponenti in njuna kombinatorika. Poleg samega izdelka ali storitve je to lahko od analitike, designa, ESG, oblikovanja skupnosti, do prvin socialnih in drugih humanističnih ved, celo do umetnosti. Izjemoma poznamo primere, ki jim je v sfero oblikovalcev niš uspelo stopiti le z eno stroko. A kombinacija zagotavlja bistveno daljšo življenjsko dobo vodstva niše kot le posamezna tehnična prednost, ki je hitreje ulovljiva kot kombinacija.
Ekonomija vrednosti in ne obsega
Ne le najvidnejši svetovni unicorni (hitro rastoča zagonska podjetja), ki so dosegli skoraj monopolni status, tudi stotine ali tisoče manjših podjetij so razvijalci in oblikovalci tržnih niš. Zrastejo do različnih velikosti. Stalna rast ni pogoj za obstoj, saj je cilj proporcionalno povečevanje dodane vrednosti. Vodstvo teh podjetij zanima vodenje niše bolj kot pa vodenje vse večje korporacije. Vodenje niše zagotavlja rast dodane vrednosti na prihodkovni strani, v katero so kot trendsetterji (določevalci trendov) osredotočeni. Stroškovna stran jih manj zanima. Medtem ko se običajni konkurenti precej intenzivno ukvarjajo s stroškovnimi optimizacijami, vodilni v nišah namenjajo velik del stroška svobodi globokega dihanja kreativnosti, kar se množi v prihodku. Po določenem času začnejo tudi kupci prihajati sami in v prodajnem delu preide fokus na učinkovito nestandardno predstavitev.
Za lažje razumevanje si predstavljajmo švicarske proizvajalce ur. Z vstopom na raven luksuza in vzdrževanjem te pozicije se jim še več desetletij ni potrebno ukvarjati s konkurenco. Vzdržujejo svoj status in s tem skrbijo za status svojih kupcev. To je sicer eden od ekstremov, a zgodba lahko velja za karkoli, npr. za industrijsko opremo.
B2C ali B2B?
Razvijalci in oblikovalci tržnih niš se pojavljajo med ponudniki končnemu kupcu (B2C) in znotraj industrijskih dobavnih verig (B2B). Pri tem gre pri končnih kupcih bolj za izdelke in storitve prestiža, luksuza in šele potem izjemne kakovosti, pri industrijskih dobavnih verigah pa v prvi vrsti za tehnološke in kakovostne prednosti, razvojna sodelovanja, nato za kapacitete, lokacije …
Sledilci so dobrodošli. Vodstveni položaj v niši zahteva visoko prodajno ceno, ki si jo lahko privošči manjšina vseh kupcev. Cenejši sledilci lahko pokrijejo večjo maso teh kupcev. Večja masa kupcev prinese dvojno korist: niša postane zanimiva širšem krogu trga in kupci začnejo niže v niši ter v svoji razvojni poti, ko nišo vse bolj cenijo, pridejo na vrh.
Kdo ima možnost?
Prav vsako podjetje ima možnost prestopa v vodenje niše. Razlikujejo se v tem, da se nekateri neprestano ukvarjajo s konkurenco, drugi pa neprestano iščejo točke, kamor nihče še ni posegel. To primerjam z gledanjem nazaj ali naprej. Najraje imam podjetja, kjer mojo pomoč pričakujejo v iskanju poti, po kateri ni šel še nihče in temu rečejo reševanje problema. Podjetja, ki morajo rešiti le še ta in oni »problem za nazaj in bomo šli potem enkrat naprej«, nikoli ne pridejo do prostega pogleda naprej. Potrebnega je precej navduševanja, vzpodbujanja in argumentiranja, a to ni vselej smiselno. Če se vrnem na analogijo vstopa v podjetništvo – prestop iz zaposlitvenega odnosa v podjetništvo je mogoč za vse, a vzpodbujal ne bi vsakogar.
Kje najdemo recept?
O tem, kako najdemo nišo in kako vodimo konkretno nišo, ni knjig in receptov, ker je glavna značilnost unikatnost. Različne metodologije, članki in tudi UI predlagajo le logične korake. Najbližje metodologije izvirajo iz sveta startupov. Obstajajo pa primeri dobre prakse, ki jih je nujno poznati, čeprav niso nikoli direktno uporabni.
Vodenje niše zagotavlja rast dodane vrednosti na prihodkovni strani, stroškovna rast jih ne zanima.
V svoji praksi sem srečal nekaj različnih izhodiščnih razmišljanj o nišah, različnih razlogov za odločitve o razvoju svoje niše in seveda načinov tega dela. Tu nismo razmišljali kaj znamo, temveč kaj bistvenega bi lahko ponudili kupcu poleg osnovnega produkta, da mu bo zanimivo, obenem pa toliko kompleksno, da konkurenca ne bo mogla slediti. Končali smo v svoji niši. Potem je tu primer prestopa iz sfere visoke kakovosti v sfero prestiža – luksuza. Pa primeri visoke matematične kombinatorike pri zelo preprostem produktu in tako naprej.
Skupni imenovalec uspešnih
Skupni imenovalec torej niso niti izhodišče niti metoda razmišljanja niti recept po korakih. Tudi ne tako dobro stanje podjetja, da bi si lahko privoščilo čas in (ali) denar za svobodo razmišljanja. Skupni imenovalec je preprosta in stalna orientiranost naprej v neznani del prihodnosti (pogled v znani del prihodnosti ne šteje, o tem se da brati in učiti na šolah), pogled na stroko skupaj s ciljno skupino kupcev, širina poslovnega modela in ne izdelka, ter uporaba zunanjih »možganov« – izkušenih glav različnih strok ali pravih svetovalcev, ki dajo obvezen pogled iz drugega kota. Skupni imenovalec je prav tako odločitev, da bomo naredili korak iz cone udobja, zapustili konkurenčno tekanje in stopili korak naprej v vodenje in ne poslušanje kupca.
Foto: Depositphotos
Izven običajnega konkurenčnega teka
Razvoj in oblikovanje niše, ko jo enkrat imamo, se precej razlikuje od običajnega konkurenčnega položaja. Ne gledamo na to, kaj bi spremenili pri izdelku ali storitvi, da bomo bolj konkurenčni, temveč kaj bi spremenili, da peljemo celotno nišo po pravi poti. Pri trženju prav tako ne izpostavljamo prednosti pred konkurenti, saj nišni kupci poznajo našo posebnost, zato so že tu. Odnos s trgom je v vsakem primeru bolj podoben negovanju skupnosti kot naraciji o sebi. »Customer orientation« (osredotočenost na kupca) ne pomeni več podrejanja kupcu, temveč njegovi vzgoji. Kot dober učitelj se osredotočimo na učenca in ne več na neprestano hvalisanje s svojimi odličnimi lastnostmi.
V Sloveniji imamo na osnovi svoje tradicije iz tehnološke inovativnosti, storitev in precej visoke ravni ter širine znanja precejšnjo možnost kreiranja bistveno povečane dodane vrednosti s pomočjo obvladovanja ozkih tržnih niš. S kolegi svetovalci in vodji podjetij razpolagamo z že precej različnimi primeri, iz katerih znamo prepoznati, facilizirati in negovati faktorje uspeha.