Shrani za kasnejše branje.
Ljudje lažje gradijo nove kompetence, ko razumejo, zakaj je sprememba pomembna, za podjetja pa je pomembno, da novih kompetenc ne obravnavajo ločeno od obstoječega poslovanja.
Darja Kocbek, foto: arhiv PMI
Družba Philip Morris International (PMI), ki letos praznuje 35 letnico delovanja v Sloveniji, je eden najpogosteje omenjenih primerov tako imenovane samodisrupcije. Leta 2016 so v družbi javno napovedali, da bodo svoj osrednji izdelek postopoma nadomestili z alternativami ter tej usmeritvi prilagodili raziskave, naložbe, organizacijo in kulturo. Claudiu Ilian, direktor Philip Morris Ljubljana d.o.o., pozna transformacijo PMI z vidika uvajanja globalne inovacijske strategije na majhnih trgih.
Kaj je ključno za izvedbo takšnega načrta? Kateri so glavni elementi uvajanja globalne inovacijske strategije na manjših trgih, kot je Slovenija.
Menim, da se vse začne z jasno smerjo. Ta mora biti takšna, da jo ljudje razumejo in jo znajo prenesti v vsakodnevne odločitve. Pri PMI je to pomenilo, da smo lahko z znanostjo in tehnologijo ponudili boljše alternative, ter to usmeritev podprli z naložbami, raziskavami, organizacijskimi spremembami in novimi kompetencami. Na trgih, kot je Slovenija, nismo oblikovali ločene strategije, temveč smo globalno strategijo prevedli v lokalno okolje tako, da je relevantna in izvedljiva. Bližina trgu, partnerjem in potrošnikom nam omogoča hitrejše učenje in boljše prilagajanje portfelja alternativnih izdelkov lokalnim potrebam.
V PMI ste razvili nove kompetence in pritegnili profile, kot so znanstveniki, inženirji, podatkovni analitiki in strokovnjaki za elektroniko, ter jih povezali z obstoječimi ekipami. Kaj je bilo ključno za uspeh na tem področju? Kakšne so vaše izkušnje na trgih, kot je Slovenija?
Za PMI je bilo ključno, da novih kompetenc nismo obravnavali kot nekaj ločenega od obstoječega poslovanja, temveč kot del širše spremembe načina dela. V Sloveniji je bilo ključno, da smo ta nova znanja povezali z dobrim poznavanjem lokalnega trga. Pomemben del uspeha pa je bil tudi način dela. To pomeni, da smo agilne poslovne prakse začeli uvajati v času, ko še niso bile tako razširjene in samoumevne, kot so danes. To nam je pomagalo pri hitrejšem sodelovanju med funkcijami in prilagajanju z informacijami, ki smo jih pridobivali s trga.
Kaj bi svetovali podjetjem v Sloveniji, ki razmišljajo o disruptivni inovaciji?
Za vsako podjetje, ki razmišlja o disruptivni inovaciji, je ključen namen, ker ljudje lažje gradijo nove kompetence, ko razumejo, zakaj je sprememba pomembna.
Inovacija uspe šele, ko jo sprejmejo potrošniki. Kako se lotevate tega izziva?
Skepticizem je razumljiv. Pravi odgovor je, da nanj odgovorimo odprto in z dokazi. Potrošniki si zaslužijo točne informacije, deležniki pa resno obravnavo svojih pomislekov. Zaupanje se gradi skozi čas s transparentnostjo, recenziranimi raziskavami, neodvisnim preverjanjem in dialogom.
Kako ste se v PMI lotili kulturne preobrazbe in vzpostavitve inovacijske kulture? Kakšno vlogo ima pri tem lokalna kultura, zlasti na trgu, kot je Slovenija?
Inovacijska kultura ne nastane samo z globalno strategijo. Nastane takrat, ko jo ljudje začnejo uporabljati pri vsakodnevnem delu, ko razumejo, zakaj je sprememba potrebna, in imajo okolje, v katerem lahko sodelujejo, preizkušajo nove rešitve in se učijo. Lokalna kultura ima pri tem zelo konkretno vlogo. V Sloveniji nam pomagajo neposredna komunikacija, tesno sodelovanje med ekipami, visoka odgovornost posameznikov in sposobnost hitrega dogovarjanja. Te značilnosti se dobro povezujejo z vrednotami PMI — integriteto, prevzemanjem odgovornosti, sodelovanjem med različnimi oddelki, radovednostjo in iskanjem boljših rešitev. Prav zato globalna transformacija pri nas ni ostala abstraktna usmeritev, ampak je postala nekaj, kar je ekipa hitro prenesla v vsakodnevno izvedbo.
Med preobrazbo se vsakodnevno poslovanje ne ustavi, spremembe pa zahtevajo pomembne naložbe. Kaj je ključno, da je to finančno vzdržno?
Ključno je ohraniti dolgoročen pogled in jasne prioritete. Preobrazbe ni mogoče obravnavati kot kratkoročne kampanje. Zahteva stalne naložbe, hkrati pa mora obstoječe poslovanje še naprej prinašati rezultate. Na trgu, kot je Slovenija, je finančna vzdržnost odvisna tudi od disciplinirane izvedbe: prerazporejanja virov, predvidljivosti okolja ter podpore inovacijam ob hkratni osredotočenosti na poslovne rezultate, učinkovitost in odgovorno delovanje.
Kako se je regulativno okolje odzivalo na disruptivno inovacijo PMI?
Ob poslovni disciplini je za dolgoročni uspeh preobrazbe pomembno tudi zunanje okolje, v katerem se inovacije razvijajo — vključno z regulativo. Naše stališče je, da mora regulativa temeljiti na znanstvenih dokazih in relativnih tveganjih. Ne gre za manj regulacije, temveč za pametnejšo regulacijo, ki podpira informirane odločitve in išče ravnovesje med inovacijami ter cilji javnega zdravja.
Kaj je preobrazba za PMI konkretno pomenila v smislu spremembe identitete in poslovnega modela?
Gre za premik, ki je vplival na veliko več kot le portfelj izdelkov. Vplival je na vse od raziskav, naložb in razvoja novih znanj do proizvodnje, komercialnega delovanja, stika s potrošniki in dialoga z deležniki.
Kaj se lahko slovenska podjetja iz primera PMI naučijo o pogumu za samodisrupcijo, vlogi znanosti v komuniciranju in dolgoročni vztrajnosti?
Glavna lekcija je, da samodisrupcija pomeni preizpraševati uspešen poslovni model, še preden te v to prisili trg. Moje sporočilo za slovenska podjetja je, da naj obstoječe prednosti, ki so kakovost, tehnično znanje, zanesljivost, in operativno disciplino uporabijo kot osnovo za nove modele in partnerstva. Inovacija pa zahteva tudi verjeti v izbrano smer in vztrajnost skozi čas.
Katere inovacije, pristopi in kompetence bodo po vašem mnenju ključni za konkurenčnost v naslednjem desetletju?
Konkurenčnost bo odvisna od sposobnosti povezovanja znanosti, tehnologije, podatkov in razumevanja potrošnikov, pa tudi od tega, ali znamo to znanje prevesti v uporabne rešitve. Podjetja bodo morala graditi zaupanje z jasnim komuniciranjem ter ostati dovolj prilagodljiva, da bodo znala preizkušati, se učiti, prilagajati in dobro izvesti nove ideje.
Kje pri tem vidite vlogo umetne inteligence?
Umetna inteligenca bo pri tem imela vse pomembnejšo podporno vlogo, saj bo podjetjem pomagala bolje razumeti podatke, prepoznavati priložnosti ter sprejemati hitrejše in bolj informirane odločitve.
Intervju je nastal na pobudo uredništva revije. Objavo je omogočil Philip Morris Ljubljana.
