Shrani za kasnejše branje.
»Podjetja, ki znajo povezati, motivirati in navdihniti time, imajo po naših izkušnjah v poslovnem svetu veliko prednost,« poudarja Dani Polajnar, coach, predavatelj in ustanovitelj Teambuilding akademije, ki je s timskimi dogodki in izobraževanji premaknila že veliko meja v tujih in slovenskih podjetjih.
Ester Fidel, Korporativno komuniciranje GZS; foto: Tadej Kreft
Vas je kdaj nagovorila kakšna prigoda ali so le vaše značajske lastnosti in zanimanja prispevala k temu, da ste v središče svojega poklicnega delovanja postavili človeka?
Vedno me je zanimala psihologija, predvsem psihologija medosebnih odnosov. Naključje ali ne: bil sem zelo aktiven tabornik in pri taborništvu so ekstremno poudarjene vrednote, kot so medosebni odnosi, skupinska dinamika, vodenje, organizacija, zaupanje, odprta komunikacija. Ko smo ustanavljali Teambuilding akademijo, smo ugotavljali, da tudi v poslovnih okvirih ljudje in organizacije najbolj potrebujejo prav to. Vedno sem bil tudi malo v spiritualnih vodah osebnih rasti.
Sodelavcev nisem izbiral po njihovi izobrazbi ali diplomi, ampak po energiji, ki jo oddajajo. Drugi kriterij pa je ta, da verjamejo v etično poslanstvo naše ekipe.
Vaše delovanje je močno vezano na pomoč pri vodenju timov. Kakšen vodja ste vi, čemu dajete pri vodenju svojega tima največji poudarek?
Vrednota številka ena je zaupanje, brez tega ni timskega dela. Potem pride vse ostalo – odprta komunikacija, sproščeno vzdušje …, hkrati pa zelo jasna opredelitev, kam gremo in zakaj. Sodelavcev nisem izbiral po njihovi izobrazbi ali diplomi, ampak po energiji, ki jo oddajajo. Drugi kriterij pa je ta, da verjamejo v etično poslanstvo naše ekipe, ki je v tem, da dejansko pomagamo ljudem, da lažje delajo drug z drugim, si bolj zaupajo, boljše komunicirajo. V 16 letih našega delovanja se je to izkazalo kot pravo vodilo tako pri zaposlenih – zdaj nas je osem – kot pri veliki ekipi zunanjih sodelavcev, ki nam pomaga na velikih dogodkih.
Na svojstven način ste v vlogi vodje tudi kot coach, terapevt, predavatelj, saj ljudi vodite do spoznanj, da bi bilo za njihovo osebno rast in delo dobro narediti spremembe. Sodeč po odzivih in povpraševanju ste v tem izjemno uspešni. Kje tiči formula uspeha?
Trudim se biti maksimalno avtentičen – da tisto, kar predavam ljudem, živim sam in moja ekipa; najsi bo to zaupanje ali odprti odnosi. Človek mora imeti najprej pri sebi »pospravljeno«, šele nato lahko dela z drugimi.
V kakšni meri k vaši neponovljivosti prispeva povezovanje zahodne racionalne miselnosti z duhovnim svetom starodavnih civilizacij?
Mene je to vedno zanimalo, ampak dolgo časa na dveh poljih. V zadnjih letih se to združuje tudi v poslovnem svetu, sploh v coaching praksi. Zelo hitro namreč pridemo do bistva timskega dela in to je vzpostavitev timskega duha. Kaj pa je duh? To vprašanje se dotika srčike, s katero se skupine ukvarjajo od pradavnine. Timski duh ni nekaj, kar se da izmeriti, ampak je nekaj, kar se vzpostavi med ljudmi. In tukaj so neke zakonitosti, ki niso novodobne, tu so že od nekdaj. Moderni principi managementa so reciklirana zadeva, ki je tu že od nekdaj. Za svojo managersko prakso se grem večkrat učit v džunglo k domorodcem kot pa na neke moderne seminarje v razviti svet.
Pomudiva se še malo pri vašem izobraževanju. V naš prostor vnašate novosti, v marsičem ste pred časom. Kje črpate navdih, védenja in znanja?
Za izobraževanja klasičnih managerskih zadev v glavnem v tujini, na seminarjih, konferencah in podobnih dogodkih, ampak ključ vsega je v tradicionalnih zadevah. In naj se še tako smešno sliši, lahko rečem, da tega ne iščem, ampak me enostavno pokliče. Tem notranjim klicem sledim. Sebe smatram kot prevodnika tradicionalnih modrosti v moderni management.
Ključna naloga vodje je, da vzpostavi okolje, v katerem bodo ljudje maksimalno uspešni.
Koliko opažate pri svoji praksi premikov v smer povezovanja klasičnega managementa in spiritualnosti?
Včasih sta bila to res dva ločena svetova, danes sta vse bolj eno. Verjamem v štiri stebre, ki jih mora imeti vsak človek pravilno postavljene, da ima lahko visok nivo svoje energije: fizični, racionalni, čustveni in duhovni steber (poslanstvo, vrednote). Slednji je v modernem managementu v povprečju še vedno dokaj zanemarjen, je pa eden ključnih. Naš nivo življenjske energije in zadovoljstva je tako visok, kot je visok naš najnižji steber. Duhovni je bil dolgo časa spregledan oziroma nesprejet ali pa si ljudje niso upali na glas povedati, kaj počnejo popoldne, da gredo na primer na meditacijo. Danes z veseljem rečem, da se hitro obrača tako na nivoju osebne rasti kot timov. Povpraševanje po wellbeing, trajnostnih in družbeno odgovornih programih je v zadnjih letih eksplodiralo.
Ali si današnji vodje dejansko prizadevajo za svojo osebno, poslovno in duhovno rast?
Duhovna rast je velik del osebne rasti. Največji problem, ki ga opažam pri vodjih v sodobnem svetu, je to, da jih vodi razum, medtem ko je srce zadaj, kot prikolica. In to naredi ljudi prazne. Delam z veliko ljudmi, ki imajo po zahodnih standardih vse – družino, vikend, hišo, avto …, a so navznoter prazni, ker ne najdejo svojega poslanstva. Skozi življenje so šli z glavo, srce pa pustili zadaj. Trudim se, da bi to obrnili. Srce – torej intuicija, vzgibi, želje, to potrebujemo, da najdemo poslanstvo, to nas vodi; možgani, torej racio, pa so orodje za dosego tega cilja in ne obratno. Prioritete pri modernih vodjih bi morale biti, da vodi srce, glava pa je orodje. Ljudje, ki so našli svoje poslanstvo, so zelo uspešni in kar delajo, delajo lahkotno. Mnogi pa počnejo nekaj na silo, ker – poudarjam – mislijo, da je tako prav. Dejansko pa ne čutijo, da je njihovo delo v resnici del njih samih.
Delujete tako v Sloveniji kot tujini. Kakšna so vaša opažanja glede pomena in negovanja vključevalne, skupinske kulture v podjetjih?
Tako v Sloveniji kot v tujini je odvisno od korporativne kulture določenega podjetja. Čutim hvaležnost, da imam priložnost vpogleda v stotine podjetij, da vidim, kaj se tam dogaja. Tudi v podjetjih s slabo korporativno kulturo imamo ljudi, ki so hvaležni in zadovoljni; včasih pa tam, kjer imajo vse bonitete, nekateri »jamrajo« in nimajo občutka, kako je drugje. Super je, če bi šel vsakdo malo drugam pogledat, da bi bil hvaležen za to, kar ima oz. če nima, da najde to, kar je bolj primerno zanj.
V kakšni meri se vodstva podjetij zavedajo odločilnega pomena socialnega kapitala?
Resnici na ljubo se vedno lahko iztisne zaposlene in izčrpa kratkoročen dobiček, celo na silo. A če gledamo na dolgi rok, ni druge poti, kot da ljudem pomagamo rasti. Na trg prihajajo nove generacije mladih, generaciji Y in Z zdaj že predstavljata večino zaposlenih. Te generacije imajo drugačna pričakovanja kot starejši, ki so trenutno večinoma na vodstvenih položajih. Če se podjetja ne bodo znala prilagoditi tem novim željam, kulturi, bomo imeli v prihodnjih letih resne izzive s kadri.
Najbolj sem vesel, ko naredimo premike na najvišjem nivoju – na nivoju odločevalske pozicije, kjer bi morali najbolj delati kot timi.
Kje vidite potencial za premike v smeri modernega vodenja?
Na globalnem nivoju imamo zelo nizko raven zavzetosti zaposlenih. Evropa je na vseh lestvicah tradicionalno najnižje, ima le 13 % zavzetih, 16 % aktivno nezavzetih in več kot 70 % nezavzetih. Ti trendi gredo navzdol pri mlajših generacijah. Na zavzetost zaposlenih najbolj vpliva vodenje. Torej, če potegnemo vzporednico: nimamo dobrih vodij. Ključni trend je obrat hierarhične piramide. To pomeni, da vodja ni tisti, ki ima ekipo, ki dela zanj, zaposleni pa delajo po njegovih navodilih. Vodja je tam zato, da vzpostavi okolje, v katerem bodo ljudje maksimalno uspešni, da jih mentorira, podpira, jim odmika bariere. To je ključna naloga vodje. In če bodo posamezniki v tem okolju uspešni in bodo največ dali od sebe, bosta uspešni tudi ekipa in organizacija, kar posledično pogosto odražajo tudi finančni rezultati.
Kako bodo podjetja »jutri« vzpostavljala klimo, v kateri bodo zaposleni zavzeti, motivirani, zadovoljni?
Pri vodenju bo treba spremeniti kar nekaj stvari – zlasti v smislu, da ljudje niso številke, ampak sodelavci, ki delajo s skupnim ciljem. Ko kdo govori o upravljanju kadrov ali kadrovskem managementu, dobim kar pikice. Nove generacije pričakujejo vodenje so-delavcev. Pri zaposlovanju bo treba iskati ne le diplomo, talent, izkušnje, kar je bilo včasih najpomembnejše, ampak tudi to, kako človek »paše« v kulturo naše ekipe. Če dobimo super strokovnjaka, ki uničuje timsko delo, ekipa ne bo dala maksimuma. Tudi en sam človek lahko uniči timsko delo; kot gnilo jabolko, ki počasi uničuje celo košarico.
Kako pomembna pa so neformalna druženja?
Temelj timskega dela je zaupanje. Če naj zaupam, moram človeka poznati na osebnem nivoju. Osebno pa se najbolje spoznavamo na skupnih kosilih, kavah, ob raznih drugih neformalnih druženjih. Zato je, zlasti pri oblikah hibridnega dela, toliko bolj pomembna osebna interakcija, tu se porajajo brainstormingi. Veliko vodij glede tega omejuje ljudi, namesto da bi jih spodbujali. Tudi pri matrični strukturi timskega dela velja zakon zaupanja. V zadnjem času največ delamo na tem, da pogledamo celotno podjetje kot velik tim, v katerem je veliko povezanih timov in tudi v tem gradimo zaupanje. In ključno je razbijanje silosov – da ljudi mešamo med sabo. To je najlažje narediti na neformalne načine, tudi preko teambuilding programov. Naša naloga je, da te silose na zelo nežen način razbijamo. Bistvo je, da notranje meje padejo, da se vsi počutijo kot del enega velikega tima.
Je še kakšen izziv, ki ga trenutno ne občutimo, pa se kaže nekje na obzorju?
Zagovarjam harmonijo, zdaj pa je zelo aktualno razmerje služba – privatno življenje. Ampak če to vzamemo kot ravnotežje, gre za tehtanje. Če ne najdemo dela, ki paše v naše življenje, bomo leta vrgli stran. Zato iščemo harmonijo, da ljudje najdejo svoje poslanstvo, da vedo, zakaj so tukaj in ko to prepletejo s službo, so uspešni in zadovoljni.
Ste na kakšne premike v timih, h katerim ste prispevali s svojim znanjem in izkušnjami, še posebej ponosni?
Veliko jih je, a jih ne bi konkretno izpostavljal. Najbolj sem vesel, ko naredimo premike na najvišjem nivoju – na nivoju odločevalske pozicije, kjer bi morali najbolj delati kot timi. Pa je ravno na nivoju uprav velikokrat najmanj timskega duha. V središču so poročanje, pogovori … Premiki na tem nivoju vplivajo na tisoče ljudi. Če tam ni spremembe, bomo težko naredili spremembo kje drugje.
Če dobimo super strokovnjaka, ki uničuje timsko delo, ekipa ne bo dala maksimuma.
V kakšni meri so osebnostne lastnosti odločilne za dobrega vodjo in koliko se lahko tega (pri)uči?
Ljudje z ustreznimi osebnostnimi lastnostmi pogosto postanejo vodje. Vodenja pa se da do neke mere tudi naučiti, če je človek v tem avtentičen, če dela na osebni rasti, ne le na izobrazbi. Ni dovolj, da greš na seminar, se naučiš neke tehnike in to izvajaš. V slovenskih podjetjih je ključna napaka, da bolj cenijo vodenje kot strokovnost. To pomeni, da če želim hierarhično napredovati, moram postati vodja. Ampak imamo dva tipa ljudi – eni so vodje, drugi pa strokovnjaki. Če sem vodja, moram videti cel gozd, če sem strokovnjak, moram poznati drevo. Pogosto krasnega strokovnjaka dajo za vodjo ekipe, kar je naslednji hierarhični korak. In kaj s tem naredijo? Zgubijo krasnega strokovnjaka in dobijo zanič vodjo. Tega v slovenskih podjetjih še vedno vidimo preveč.
Podjetja med svoje vrednote vse bolj pogosto vključujejo trajnost. K temu jih ne nazadnje spodbuja evropska regulativa. Vi ste tudi na tem področju korak pred časom, imate več programov v tej smeri.
Velikokrat je trajnost omenjena in na silo iščejo programe, da naredijo ESG kljukico. Tisti, ki to vključujejo v svojo korporativno kulturo, pa se lotevajo drugače. Ogromne spremembe se dogajajo tam, kjer sodelujejo timi. Primer programa, ki smo ga letos pri naši Teambuilding akademiji zelo veliko delali, je Narišimo nasmeh – sodelovanje z vrtci. Ekipa iz določene organizacije obnovi ali na novo izriše vse oznake na vrtčevskem igrišču. Skozi ta teambuilding program se udeleženci učijo projektnega managementa, to pa povežemo še z osebno rastjo in družbeno odgovorno noto. Ko pridejo otroci to pogledat in zapojejo pesmico, gredo ekipi, ki je ves dan to počela, kocine pokonci. Ob tem ko naredijo nekaj dobrega, se še učijo, sodelujejo kot tim, imajo zabaven program, kar pa je bistveno – izboljša se zavzetost in dobro počutje. Skratka, več muh na en mah, ob samo enem finančnem in časovnem vložku.
V slovenskih podjetjih je ključna napaka, da bolj cenijo vodenje kot strokovnost.
Uspešna poslovna zgodba zakoncev Login in podjetja Outfit 7 ostaja po vaši avtorski zaslugi dokumentirana v knjižni uspešnici 7 Unicorn Drive. Se lahko kmalu nadejamo še kakšne vaše knjige?
To zgodbo sem od blizu poznal, ker smo bili v času razvoja podjetja Outfit 7 njihovi zunanji partnerji za izvedbo timskih programov. Ko je šlo podjetje v prodajo, se nam je zdelo škoda, da ta neverjetna zgodba o uspehu ne bi prišla do ljudi. Postopno delam na tem, da luč sveta ugleda tudi naslednja knjiga. V njej bo v ospredju povezovanje poslovnega in duhovnega sveta v en svet, kako do tega priti in zakaj je to pomembno za prihodnost.
Pa zaključiva pogovor z razmišljanjem o najlepšem in univerzalnem jeziku, glasbi. Kako kot član skupine Chakana, ki se posveča igranju zdravilne glasbe z vsega sveta, zaznavate njen vpliv na ljudi?
Z glasbo se na ljubiteljski ravni ukvarjam vse življenje, v zadnjih letih pa predvsem z zdravilno glasbo. Glasba je zdravilo, to vidim tudi v terapevtski praksi, saj se veliko ukvarjam tudi z zvočno terapijo. Večina glasbe, ki jo poslušamo, nam lahko zelo pomaga na čustvenem nivoju. Naslednji korak pa je v tem, da delamo tudi na duhovnem stebru – da glasbo začutimo kot nekaj več kot le besede in melodijo. To je bilo v starih kulturah prepoznano že pred tisočletji, na primer indijske mantre, perujski ikarusi, afriški zdravilni napevi. To se prepleta z meditacijami, poglabljanjem vase in tu glasba močno pomaga.
