Shrani za kasnejše branje.
Podnaslov: Od etičnega preobrata do digitalne preobrazbe – Siemens Slovenija gradi prihodnost na temelju zaupanja.
Avtor: Mateja Jordan, foto: Barbara Reya
Medeja Lončar že več kot tri desetletja dokazuje, da je strateško voditeljstvo lahko gonilo tako tehnološkega napredka kot trajnostne rasti. S povprečno 15,5-odstotno letno rastjo prihodkov in z rešitvami, ki slovenski trg uvrščajo med pilotska okolja najnaprednejših tehnoloških prebojev, je Siemens Slovenija pod njenim vodstvom postal sinonim za inovativnost, digitalno preobrazbo in globalno konkurenčnost. Danes je podjetje vodilno pri razvoju digitalizacije industrije in pametne infrastrukture, v svoji 178-letni zgodovini pa je pustilo močan pečat tudi v Sloveniji, – od plavža na Jesenicah in ljubljanskega tramvaja do osvetlitve Postojnske jame in prve elektrarne v prestolnici.
Medeja Lončar je vodenje Siemensa v Sloveniji prevzela po razkritju obsežnega korupcijskega škandala, ko je v samo jedro poslovanja postavila novo, etično korporativno logiko. Tudi po prevzemu vodstvenih funkcij v hrvaški in srbski podružnici je ostala vključujoča, energična in odločna voditeljica, ki gradi kulturo zaupanja in miselnosti rasti – od vseživljenjskega učenja do večje prisotnosti žensk v tehnologiji.
V zadnjih dveh, treh desetletjih se je poslovno okolje bistveno spremenilo – katere so najbolj odločujoče spremembe in kako ste jih vi občutili na lastni koži?
Digitalizacija in nove tehnologije so zagotovo zaznamovale ne samo poslovno okolje, temveč tudi način dela in vodenja. Telekomunikacije so bile med prvimi panogami, ki so šle skozi digitalizacijo, v industriji in energetiki je ta potekala postopoma.
Z digitalizacijo pa se spreminja tudi način vodenja. Hierarhičnih okolij, kot sem jih poznala včasih, kot na primer na začetku svoje vodstvene poti kot direktorica v Kovinotehni, ni več. Danes se mora vodja prilagoditi okolju in specifičnostim panoge. Lažje je voditi manjše, bolj dinamične time, večji timi pa zahtevajo širši, bolj sistemski pogled – kar se mi danes zdi zelo pomembno, tudi zaradi okoljskih, socialnih in družbenih izzivov. V Siemensu je nujno sistemsko poznavanje različnih sektorjev – od medicine, železniške infrastrukture, energetike in industrije pa do gradbeništva. Če želiš res razumeti svoje kupce, moraš poznati okolje, v katerem poslujejo, pa tudi sistem, v katerega so kot podjetje vpeti.
Ker Siemens sodeluje pri velikih infrastrukturnih projektih, tudi z javnim sektorjem, sem spoznala tudi njegovo delovanje. Kratek čas sem tudi sama delala v javnem sektorju, zato lažje razumem, kako tam poteka odločanje. Vse to je doprineslo k mojemu širšemu pogledu na delo in vodenje.
Mislim, da je na karierni poti pomembno preizkusiti različna področja, saj to prinese nova znanja in izkušnje. Pomembni so tudi dobri odnosi, ki jih gradiš skozi leta in ti lahko veliko pomagajo – ne le v Sloveniji, ki je majhna, ampak tudi širše, v regiji in Evropi. Pogosto se znova srečuješ z ljudmi, ki si jih spoznal že prej v karieri.
Odnosi pa so seveda pomembni tudi znotraj nekega podjetja. Odnosi med zaposlenimi, odnosi do zaposlenih. Kako danes razumete, s te pozicije in po tolikih izkušnjah, sodobno vodenje?
Sicer obstajajo določena pravila vodenja, ki se jih lahko naučiš na različnih treningih, vendar je enako pomembno, da se znaš kot vodja umestiti v sistem podjetja glede na svoj psihološki profil. Ključno je vprašanje: Kdo sem in kakšen stil vodenja mi je najbližje? Vodenje mora izhajati iz tvoje osebnosti. Obstajajo različni tipi vodij, a vsak vodi na svoj način. Dober vodja mora pogosto izstopiti iz cone udobja – odreagirati drugače, kot bi sicer, in se prilagoditi pravilom igre.
Pri sebi opažam, da vse bolj postajam »risk manager«. Moj mož mi včasih celo reče, naj neham s tem tudi v zasebnem življenju. A način razmišljanja, ko preverjam vse možne scenarije in tveganja, je zasidran globoko v meni. To delo te sčasoma preoblikuje tudi kot človeka. Včasih nisem zadovoljna, da sem nekatere poslovne vzorce prenesla tudi v zasebno življenje, ampak tega preprosto ne moreš povsem ločiti.
Ali danes v podjetjih še vedno obstaja nekaj takšnega, kot je »picture of a leader«?
V Siemensu smo imeli nekoč oblikovan opis »idealnega vodje«, a smo ga opustili. Ugotovili smo, da tak ideal pravzaprav ne obstaja, saj mora vsak najti svoj način vodenja. Že v korporaciji z veliko vodji hitro vidiš, da niso in ne morejo biti vsi enaki. Prihajamo iz različnih držav, kultur in imamo različna ozadja. Ključno pa je, da nas povezujejo skupni cilji in vrednote, saj te oblikujejo kulturo podjetja.
Pomembno pa je, da so vrednote podjetja vodji blizu. Mislim, da me je prav to zadržalo v Siemensu tako dolgo, ta sistem vrednot, s katerimi se lahko poistovetim. Tudi kadar se z nečim ne strinjam, lahko rečem: »V redu, še vedno delujemo v okviru teh vrednot.« Meni je vsekakor zelo pomembno, da lahko delujem v skladu s svojo osebno integriteto.
Poleg tega je pomembno razumeti celoten sistem, v katerem deluješ – od kupcev do dobaviteljev. V Siemensu nasploh veliko poudarjamo pomen miselnosti rasti. Včasih smo temu rekli preprosto radovednost, pripravljenost na razvoj, učenje in prilagajanje. Rada imam izzive in vedno poskušam iz vsake izkušnje – tudi težke – nekaj odnesti. Tudi v zapletenih situacijah iščem nekaj pozitivnega.
Nenazadnje pa se moraš v vlogi vodje, ki prihaja z manjših trgov, znati soočiti tudi s tem, da kot del mednarodne korporacije iz manjše države pogosto nimaš enake teže kot kolegi z večjih trgov.
Kaj lahko kot vodja iz manjše države sploh prinesete v tako veliko globalno korporacijo, kot je Siemens? Imate pri tem tudi vpliv? Lahko svoje poglede ali vrednote dejansko prenesete naprej?
Vsi, ki delamo v mednarodnih korporacijah, se sčasoma naučimo, kakšna je vloga in teža Slovenije v primerjavi z drugimi državami. Kljub temu, da smo majhen trg, ima Slovenija svoje prednosti. Izjemno smo prilagodljivi. Pogosto se organiziramo na način, ki ga kasneje korporacija prevzame kot vzor, predvsem pri optimizaciji procesov. Ker smo majhni, si ne moremo privoščiti visoke specializacije, kot jo imajo večji trgi, zato potrebujemo več generalistov, ki lahko hitro prehajajo med različnimi področji in prevzemajo širši nabor nalog. Včasih en človek pri nas opravlja delo, ki ga drugje pokriva celoten oddelek.
Kadar želijo optimizacijo, smo gotovo prav mi tisti, ki znamo stvari narediti učinkoviteje. Ta naš način pogosto poimenujejo kar »slovenski pristop«. Gre za fleksibilnost in pragmatičnost, ki ni vedno v skladu z bolj togimi, formalnimi pristopi – kot recimo v nemški kulturi, kjer želijo vnaprej določiti vsako podrobnost. Mi znamo stvari sproti prilagoditi in hitro obrniti smer, če vidimo, da nekaj ne deluje.
Po drugi strani pa nekaterih sistemskih stvari v korporaciji ne moreš spremeniti – tudi če ti niso najbolj všeč. Pomembno je, da se naučiš, kaj lahko spremeniš in česa ne. Če se osredotočiš na tisto, na kar imaš vpliv, je lahko delo v korporaciji zelo zanimivo in učinkovito. Tukaj imaš dostop do najnovejših znanj, tehnologij in metodologij – tako rekoč na klik.
Marsikaj od tega poskušamo prenesti tudi v slovensko okolje. Ta preplet izmenjave znanj in praks koristi vsem in dviguje raven celotnega poslovnega okolja.
Prej ste omenili različne kulture znotraj podjetja in različne stile vodenja. Vi sami delujete v regiji, ki zajema na eni strani Avstrijo in Nemčijo, na drugi pa Hrvaško in Srbijo. Kakšne so te razlike in kako se jim prilagajate?
Vodenje v medkulturnem okolju je pravzaprav umetnost, ki temelji na razumevanju in spoštovanju drugačnosti. Če ne razumeš, kako razmišljajo in delujejo tvoji sogovorniki, se težko učinkovito povežeš z njimi.
Tudi stil vodenja moraš prilagoditi okolju. Ekipe v Srbiji ali na Hrvaškem ne morem voditi na enak način kot v Sloveniji. Meni je prav ta raznolikost izziv. Uživam v tem, da analiziram različna poslovna okolja. Čeprav sem živela še v Jugoslaviji in sem mislila, da dobro poznam te države, sem pravo razumevanje dobila šele, ko sem začela delati z njimi na dnevni ravni. Razlike pa obstajajo celo znotraj posamezne države, tudi v Sloveniji, čeprav je majhna. V več kot dvajsetih letih dela v Siemensu sem spoznala tudi specifike avstrijske in nemške kulture, ki sta sicer tudi meni blizu. Slovenci smo bili vedno povezani z avstrijskim okoljem.
Poseben izziv pa so tudi razlike med generacijami. Trenutno so na trgu dela kar štiri različne generacije. Kako jih vi doživljate in upravljate?
Če smo včasih lahko imeli enoten način vodenja za celo podjetje, danes to ni več mogoče. Potreben je veliko bolj personaliziran pristop, ali pa vsaj prilagoditev različnim generacijam. Na srečo imam sina milenijca, ki mi veliko pomaga pri razumevanju mlajših generacij. V podjetju pa imamo tudi že zaposlene iz generacije Z, ki s sabo prinašajo povsem drugačno kulturo. To je zelo zanimivo, ni pa vedno enostavno za vodenje. Mlajše generacije moramo veliko bolj vključevati, saj potrebujejo razlago, kontekst, želijo razumeti ozadje. Naša generacija pa je bila navajena, da so nam preprosto rekli, kaj naj naredimo, in smo se znašli.
Zato moramo danes prilagajati tudi sloge vodenja. Meni to ni težko, ker sem bila vedno bolj usmerjena v ljudi. Že pred 18 leti so me označili kot »podpirajoči tip vodje«. Takrat sem se spraševala, ali je to morda slabost, danes pa je prav tak stil zaželen in eden redkih, ki dobro deluje v tako raznolikih okoljih.
Kako vam v času kadrovske krize uspeva privabljati in zadrževati talente, še posebej v panogi, ki velja za zelo tehnično in pogosto tudi tradicionalno? In kakšno mesto imajo pri tem ženske?
Ni enostavno, saj je bazen talentov precej omejen, izzive pa imamo v vseh državah, pa tudi v v Avstriji in Nemčiji. V naši regiji trenutno potekajo velika vlaganja v infrastrukturo, zato se vsi borimo za iste profile ljudi.
Prav novi načini dela pa so za nas tudi priložnost. Včasih si moral, če si želel sodelovati v korporaciji, iti v tujino, danes pa lahko ostaneš doma in vseeno prevzameš zanimive vloge in odgovornosti. To je ena večjih prednosti digitalizacije.
Sama spodbujam sodelavce, da prevzemajo odgovorne naloge, kar je danes bistveno lažje kot nekoč. Ključno je, da ustvarimo delovno okolje, kjer se ljudje lahko razvijajo in rastejo. To je eden glavnih razlogov, zakaj mnogi ostajajo pri nas – ker vedo, da bodo imeli možnosti za učenje, razvoj, delo z izkušenimi kolegi in priložnost, da prispevajo k večjim projektom.
Če ima podjetje jasno usmeritev v inovacije, odličnost in razvoj, je tudi lažje privabiti nove sodelavce. A to postaja vse težje. Danes ljudje ne ostajajo v podjetju samo zaradi plače, pomembni so tudi drugi dejavniki: fleksibilnost, delo na daljavo, individualni pristop. Ni več enega modela, ki bi deloval za vse. Treba se je pogovarjati, razumeti različne interese, se prilagajati.
In seveda, potrebujemo vse talente, tudi in enako pomembno: ženske. Raziskave kažejo, da so bolj raznoliki timi tudi bolj uspešni in dosegajo boljše rezultate in to potrjujejo tudi naše izkušnje. To je najmočnejši argument, zakaj je pomembno, da vključujemo več žensk. Obenem pa ženske predstavljajo izjemen, a premalo izkoriščen vir, zlasti v tehnoloških panogah, kjer jih je že zdaj malo, še posebej na vodstvenih mestih. Če ne bomo spodbujali vključevanja žensk, bo tudi njihova ekonomska moč manjša, saj bodo ostajale v manj plačanih sektorjih. Ekonomska moč pa je ključna za enakopravnost.
Zato ste tudi dali pobudo za projekt Inženirka leta, ki v Sloveniji poteka že sedem let, razširili pa ste ga tudi na Hrvaško in Srbijo …
Namen projekta je opogumiti dekleta, ki imajo afiniteto do tehničnih področij, toda pogosto nimajo dovolj vzpodbud. Raziskave kažejo, da dekleta potrebujejo vzornice, da si sploh upajo razmišljati o teh karierah. Žal otroke še vedno vzgajamo zelo različno glede na spol.
Projekt Inženirka leta je bil v Sloveniji izredno dobro sprejet v Sloveniji, nato pa smo ga razširili še na Hrvaško in v Srbijo. Tehnične kompetence v vseh teh državah so ena naših največjih konkurenčnih prednosti in prav to lahko ponudimo večjim državam, kot sta Nemčija ali Avstrija. V regiji imamo celo nadpovprečen delež inženirk, več kot recimo v Avstriji. Tudi naši mešani timi delujejo odlično. Naše inženirke danes delajo po vsem svetu, kar je tista prednost, ki nas lahko razlikuje od večjih narodov. Če znamo razmišljati hitro, biti pametni in fleksibilni, lahko naredimo ogromno.
Vašo vrednost v podjetju nedvomno potrjuje tudi dejstvo, da so vas v času vaše bolezni, ko ste sami predlagali zamenjavo, zavrnili in dejali, da vas bodo raje počakali. Ste v tem čutili posebno psihološko podporo? Je morda prav ta vera, da se boste zagotovo vrnili, prispevala tudi k vaši ozdravitvi?
Takrat sem imela res izjemno šefico, Brigitte Ederer, ki je še danes ena ključnih osebnosti avstrijskega poslovnega sveta. Njeno vodenje in razumevanje moje situacije sta bila ključna. Ko si v tako zahtevnem življenjskem trenutku, takšna podpora naredi ogromno razliko. Nenadoma dobiš spet cilj, vizijo in rečeš si: »To je projekt, ki ga bom speljala, kot vse druge do zdaj.«
Brigitte mi je takrat priporočila tudi odličnega avstrijskega specialista. Bil je prvi, ki me je vprašal: Kaj si vi želite? Kako se počutite? Katero zdravljenje bi izbrali vi? Tega prej pri nas še nisem doživela. In on mi je rekel tudi, da naj se čim prej vrnem na delo, če mi je to v veselje in me ne obremenjuje. Psihološko ni dobro, da predolgo ostaneš izključen iz svojega okolja – če rad delaš, ti delo lahko pomaga tudi pri okrevanju.
Zame je bilo pomembno, da ostajam del podjetja v dobrih in slabih časih. In prav zato tudi sama vedno skušam razumeti svoje sodelavce, ko se znajdejo v težkih trenutkih. Vsi imamo v življenju obdobja, ko ne moremo delovati s polno močjo in prav je, da kot vodje to razumemo.
V tem kontekstu se mi zdi pomembno tudi vprašanje starejših zaposlenih. Podaljševanje delovne dobe me tako poslovno kot osebno zelo zanima, saj vem, da pri 67-ih nismo več v isti formi kot pri 35-ih letih. O tem še ne razmišljamo dovolj. Kako bomo prilagajali delovno obremenitev, kako bomo povezovali izkušene z mlajšimi? Potrebujemo več mentorstva, sodelovanja, razumevanja med generacijami.
Kako poleg osnovnega dela, ki ga imate, vseh poslovnih poti, ki terjajo ogromno časa, uspevate ostati v stiku s trendi in spremembami, ki so na dnevnem redu?
Ves čas izkoristim za učenje – recimo na letališču, ko čakam na letalo, vedno kaj berem. Ampak ne berem samo poslovne literature. Imam namreč to srečo, da ogromno znanja pridobivam že ob delu in učenju v korporaciji. Raje berem umetniško literaturo, obiskujem gledališče, koncerte in to je tisto, kar me uravnoteži in mi da kreativno energijo.
Zame ni vse samo v nadgrajevanju kompetenc, ampak v iskanju ravnotežja. Prav ta širina te naredi bolj celostnega človeka in posledično tudi boljšega vodjo. Rada gledam stvari široko, zanimajo me različni vidiki življenja. Če me nekaj res pritegne, grem v to zelo globoko. In danes je to lažje kot kadarkoli, saj nam digitalizacija omogoča dostop do znanja, ki je bilo pred 30 leti skoraj nedosegljivo ali vsaj veliko bolj zamudno in logistično zahtevno
.
Delovno okolje se zelo spreminja – hibridno delo, umetna inteligenca, vsa ta nova pričakovanja novih generacij … Kakšna bo po vašem prihodnost delovnega okolja, čez pet, deset let in kako se Siemens konkretno na to pripravlja?
Ena največjih prednosti dela v tehnološkem podjetju, kot je Siemens, je, da smo stalno del inovacij – ne le, da sledimo trendom, mnoge tudi sami ustvarjamo. Zlasti na področju industrije postavljamo smernice. Naša vizija je tako imenovani industrijski metaverzum, kjer bodo procesi najprej potekali v virtualnem okolju, kjer bomo simulirali, testirali in optimizirali vse korake, še preden jih prenesemo v realni svet.
S tem lahko močno olajšamo delo ljudem, skrajšamo čas za razvoj, zmanjšamo porabo materialov in hitreje uresničimo projekte. Ta vizija bo v celoti zaživela čez približno deset let, a že zdaj jo postopoma uresničujemo. V novih okoljih tovarn bo umetna inteligenca prevzemala enostavnejša opravila in programiranje, inženirji pa bodo imeli bolj sistemsko vlogo, več bo pomenila širina znanja in sposobnost povezovanja različnih tehnologij.
Podobno se spreminjajo tudi procesi v administraciji. Vedno več rutinskih nalog se seli v centralizirane centre – »hube«, kjer ljudje s pomočjo digitalnih orodij optimizirajo vsebine. Potrebujemo ljudi, ki razumejo orodja, znajo analizirati podatke in upravljati procese – generaliste, ki jih imamo prav v manjših državah pogosto več kot v velikih. Tam je več specializacije, pri nas pa je nujna širina.
Po drugi strani pa je ogromno poklicev, kjer umetna inteligenca težko nadomesti človeka. Močno nam primanjkuje učiteljev, zdravstvenih delavcev, zaposlenih v socialnem varstvu … Tam ostaja potreba po človeškem stiku in s tem se premalo ukvarjamo. Razvoj tehnologije je tako hiter, da ga družbeni sistemi, zlasti politika in javna uprava, težko dohajajo, saj delujejo po vzorcih iz prejšnjega stoletja, medtem ko gospodarstvo drvi naprej.
Vsem svojim sodelavcem, pa tudi sinu, vedno znova ponavljam: vlagaj v znanje in v kreativnost, saj je to tisto področje, kjer nas tehnologija še dolgo ne bo mogla nadomestiti. Pomembno je, da vsak razmisli, kam gre svet in kaj lahko sam prispeva v svojem okolju. Tisti, ki lahko naredimo več, moramo delovati tudi družbeno odgovorno. Poleg tega moramo poskrbeti tudi za tiste, ki sami ne zmorejo, saj nimajo dovolj znanja, samozavesti ali priložnosti. Zanje moramo ustvariti podporne programe, da ne bodo še bolj potisnjeni na rob.
Zato me zelo skrbi ta gonja proti umetnosti, umetnikom. Umetnost je vir kreativnosti in to, da se družba bojuje proti umetnikom, je resnično nespametno. Nasprotno – umetnost moramo podpirati in povezovati različna področja. Samo sodelovanje in preplet kompetenc nas lahko premakneta naprej. V tem je prihodnost in ne v ozkem, togem razmišljanju iz preteklosti.
V zadnjem času vse pogosteje slišimo pozive gospodarstva k večji vključenosti v oblikovanje javnih politik. Menite, da bi moralo gospodarstvo imeti več glasu tudi pri političnih odločitvah?
V preteklosti se vodilni v podjetjih, tudi naši CEO-ji, praviloma niso vpletali v politične razprave, v zadnjem času pa je ta glas vse močnejši. Predvsem zato, ker je v gospodarstvu vse bolj očitna skrb, da kot družba drvimo v napačno smer. Pred nemškimi volitvami pa je naš CEO skupaj s predsednikoma Mercedesa in Deutsche Bank javno predstavil deset točk oziroma stališč, ki bi jih politika morala upoštevati.
Sama pogrešam več dialoga med gospodarstvom in politiko, pa ne v smislu prevlade, ampak v duhu sodelovanja in konstruktivnega soustvarjanja. Politika ne bi smela nadvladati gospodarstva. Zdrave sile v gospodarstvu imajo ogromno izkušenj, znanja in tudi idej. Pogosto bi bilo smiselno, da se nas posluša.
Ste kdaj razmišljali o tem, kakšno popotnico so vam dali starši s svojim izborom imena? Medeja kljub tragični vlogi v grški mitologiji simbolizira moč ženskosti in sposobnost, da s svojo inteligenco vpliva na druge …
Medeja je eden najbolj tragičnih likov grške mitologije in ime te – hočeš nočeš – na nek način zaznamuje. Čeprav se z Medejo ne bi želela povsem poistovetiti, se zavedam, da tudi v tem imenu tiči neka moč.
Mitologija pogosto pretirava, da poudari neko sporočilo, v tem primeru je to moč razočarane ženske. Z njo lahko delaš čudeže, lahko pa marsikaj uničiš. In to velja tudi za nove tehnologije, ki so po svoje čarovnija sodobnega časa. Lahko služijo človeštvu, lahko pa nas – če jih ne uporabljamo odgovorno – tudi resno ogrozijo.
Tisti, ki tehnologijo poznamo od znotraj, imamo tudi odgovornost, da ravnamo premišljeno. Tudi sama se vedno znova trudim delati dobro in kadar storim kaj, kar bi lahko drugače, se pogovorim s sabo. Verjamem, da so prav te človeške lastnosti tiste, ki nas oblikujejo kot ljudi in kot vodje.
Tudi po 30 letih izkušenj se vsak dan naučim kaj novega, tako o sebi kot o ljudeh in o svetu okoli sebe. To je tisto, kar me žene naprej. V težjih trenutkih si zato rečem: Glej, imaš privilegij. Delaš nekaj, kar je še vedno dinamično, zanimivo, nekaj, kar te izziva in ti daje priložnost za rast.