Shrani za kasnejše branje.
Lesarska panoga ima toliko potenciala kot farmacevtska, zato je škoda, da se omejujejo na panogo, pravi dr. Aleš Ugovšek, generalni direktor M Sore in človek s širokim vpogledom v področje inovacij.
Darja Kocbek, foto: Tadej Kreft
»Do razmer v panogi lesnopredelovalne industrije znam biti kar kritičen in vedno se zgledujem po boljših. Primerjam jo s splošnim stanjem gospodarstva, s stanjem v predelovalni industriji in z drugimi, boljšimi panogami,« pravi Aleš Ugovšek, doktor lesarskih znanosti, generalni direktor M Sore in človek s širokim vpogledom v področje inovacij in razvoja. Lep kazalnik, kam v panogi gredo in kam ne gredo, je zanj dodana vrednost na zaposlenega.
Kaj vam ta kazalnik pove?
Pove mi, koliko smo kot podjetje ali panoga produktivni, učinkoviti v procesih, konkurenčni z našimi izdelki in storitvami in posredno koliko imamo motivirane zaposlene. Povprečna dodana vrednost na zaposlenega v gospodarstvu v letu 2023 je bila 61.003 evrov, v predelovalni industriji je bila 59.500 evrov, v lesnopredelovalni panogi kot celoti pa 47.160 evrov. Pri tem je bila v obdelavi in predelavi lesa 50.021 evrov in v proizvodnji pohištva 41.230 evrov. Med nami, lesarji, in na splošno gospodarstvom je torej precejšnja razlika. Stanje je solidno, ni slabo, ni odlično. Občutek imam, da korakamo počasi, malo naprej, pa malo manj nazaj. Po mojem mnenju prepočasi.
Kaj imate v mislih?
Občutek imam, da lesarji premalokrat pogledamo, kaj delamo v podjetjih in prepogosto iščemo vzroke za počasen napredek zunaj nas samih. S prstom kažemo na državo, EU, administrativne ovire … Za to, da ne napredujemo tako, kot bi si želeli, so krivi drugi. Ključno je, da začnemo gledati vase, pri sebi iskati šibke točke in rešitve, kaj narediti, da bomo danes boljši, kot smo bili včeraj. Če bomo gledali sebe in bomo vsak dan boljši, bomo rasli tudi z dodano vrednostjo. Pravimo, da imamo stranko v središču pozornosti, da razvijamo izdelke in storitve po meri kupca, pa nimam takšnega občutka. V resnici stranke ne postavljamo v središče. Eden od pokazateljev, da tega ne počnemo, je, da veliko premalo sodelujemo z dizajn menedžerji. Zaposlenih jih praktično nimamo, pa tudi z njimi kot zunanjimi svetovalci premalo sodelujemo. To je pokazatelj, kako razvijamo naše produkte in storitve. Posplošujem, seveda ni v vseh podjetjih enako. Govorim o občutkih, ki jih dobim iz pogovorov s kolegi v panogi. Želim si, da me občutek vara in da v lesnih podjetjih grizemo kot nori, optimiziramo, investiramo, razvijamo in da se bo to kmalu pokazalo tudi v številkah.
Kako?
Kupec ne kupuje samo produkta, ampak kupuje po občutku in uporabniški izkušnji. Z odlično uporabniško izkušnjo je mogoče dvigniti dodano vrednost. To velja sploh, če imaš produkt, ki je v lesarski industriji relativno tradicionalen. To je lahko pohištvo, lahko so okna, klopi. Če to nadgradimo z ustrezno storitvijo, ki jo kupec potrebuje, na drugi strani pa mu zagotovimo, da se bo pred in po nakupu počutil varnega, bo s tem rasla tudi dodana vrednost, ker bomo razvijali produkte in storitve po meri kupca. Ta bo zanje pripravljen plačati ustrezno več, saj bomo rešili njegov problem.
V kakšnem smislu varnega?
Tu imam v mislih občutek varnosti stranke, ki se poraja v podzavesti ob vprašanjih, ali bodo okna služila svojemu namenu, bodo strohnela, se bo luščila barva, kako bom zamenjal steklo, če se razbije, bo podjetje še aktivno čez deset let, da bom lahko zamenjal kakšne dele, bodo okna preprečila vlom in še marsikaj. Naša naloga je ponuditi rešitve, ki bodo odgovorile na ta vprašanja in zagotovile občutek varnosti.
Kupec ne kupuje samo produkta, ampak kupuje po občutku in uporabniški izkušnji. Z odlično uporabniško izkušnjo je mogoče dvigniti dodano vrednost.
Po komu bi se lesarska panoga morala zgledovati?
Pred kratkim sem gledal poročilo urada za makroekonomske analize in razvoj (UMAR) o poslovanju predelovalne industrije v letu 2023. V njem so panoge po tehnološki zahtevnosti razvrščene v štiri skupine. Lesna (C16) in pohištvena industrija (C31) sta uvrščeni v najnižjo, četrto skupino! Je to res v redu? Meni ni in sem se pošteno zamislil, saj o lesu govorimo kot o materialu prihodnosti, o sodobni proizvodnji. Proizvodnja kovin in kovinskih izdelkov ter proizvodnja izdelkov iz gume in plastičnih mas je uvrščena med srednje nizko zahtevne tehnološke panoge in je tako pred lesno industrijo. Med visoko zahtevne panoge pa UMAR uvršča proizvodnjo farmacevtskih surovin in preparatov, računalnikov … Lesarji se moramo zgledovati po teh panogah, se od njih učiti, posnemati njihove pristope, razmišljati, kako naše proizvodnje, procese in kompetence zaposlenih približati njihovim standardom. Ne pa čakati, da nam država nakloni kakšno subvencijo in spremeni zakonodajo, za katero se nam zdi, da bi jo bilo potrebno spremeniti.
Kakšni so v lesni panogi potenciali za inovacije ter razvoj in proizvodnjo izdelkov z dodano vrednostjo?
Po mojem mnenju se preveč omejujemo s tem, koliko je potenciala v lesarski panogi. Zakaj se sploh omejujemo z inovacijami in razvojem na panogo? To nima prav nobenega smisla. V lesarski panogi imamo ravno toliko potenciala, kot ga ima farmacevtska industrija. Omejevanje našega potenciala je samo v naših glavah. Da se omejujemo na panogo, je škoda.
Iz lesa se zagotovo da veliko narediti?
Res je. Naj navedem samo en primer, ki je sicer še v razvojni fazi. Na oddelku za lesarstvo na biotehniški fakulteti v Ljubljani že dolgo iz borovih grč ekstrahirajo surovine, ki bi jih lahko s pridom izkoristili v farmacevtski industriji. Si predstavljate, da postanete kot lesno podjetje glavni dobavitelj borovih grč za Novartis? Ali celo surovin, ki jih ekstrahirajo? Na takšne možnosti premalokrat pomislimo. Ko govorimo o oknih, je treba spomniti, da prva lesena okna niso imela stekel, zdaj so popolnoma drugačna. Kdo pravi, da ponuja takšno okno, kot ga zdaj uporabljamo, res najboljšo uporabniško izkušnjo? Ko ljudje danes vgrajujejo okna, si želijo, da imajo čim več pogleda navzven, da v notranje prostore pride čim več svetlobe, želijo si čim več varnosti, ker je vedno več vlomov. To sicer lahko zagotavljamo, ampak ali je takšno okno, kot jih delamo zdaj, res ta pravo? Ni rečeno, da je.
Kako na takšna vprašanja odgovarjate v M Sori in kako iščete rešitve?
V zadnjem desetletju smo večino prebojnih inovacij razvijali v sklopu razvojnih projektov, ki so bili sofinancirani s strani EU ali s strani države. Sodelovali smo v večjih konzorcijih, toda kar smo razvijali, je šlo v vrhunske tehnološke produkte, ki jih trg in kupec v resnici niti niso potrebovali. Rezultat tega je, da imaš vrhunski produkt, ki pa ga ne moreš prodati, dobro pa prodajamo manj prebojne inovativne izdelke, ki naslavljajo resnične probleme in želje strank.
Samo v Sloveniji ali tudi širše?
Tudi širše. Pri oknih je bila pred leti predvsem v ospredju težnja po čim večji toplotni izolativnosti. Tukaj smo dosegli zgornjo racionalno raven. Zdaj je bistveno bolj v osredju lepota, estetika, protivlomna varnost, protipožarna varnost, predvsem pa velike zasteklitve z zelo vitkimi okvirji, prestižni izgled. In tu v M Sori zelo sodelujemo z arhitekti. To poteka od zasnove objekta, ker je arhitekt tisti, ki snuje dom za naročnika. Zelo pomembno je, da okna naredimo po želji kupca in tudi po idejah arhitekta. Na tak način zdaj v M Sori potekata razvoj in inoviranje. Še premalo pa tudi mi pri razvoju produkta sodelujemo z dizajnerji in dizajn menedžerji. To se bo v prihodnjih letih moralo spremeniti.
Med destimi globalnimi tveganji za naslednje desetletje je pet povezanih z okoljem, tri s tehnologijo in dve z družbo.
Kateri so letos in v bližnji prihodnosti glavni izzivi za lesarsko panogo v Sloveniji?
Podrobnosti v panogi na splošno premalo poznam. Gledam pa predvsem, kje smo lahko boljši. Na podlagi pogovorov s kolegi iz panoge ugotavljam, da je v marsikaterem podjetju največji izziv prodaja in ponovno povečanje izvoza, morda likvidnost. V velikih lesarskih podjetjih bo gotovo velik izziv zbiranje podatkov in priprave na trajnostno poročanje, ki je pred vrati. Dolgoročni izzivi pa so globalni izzivi. Med desetimi glavnimi globalnimi tveganji za naslednje desetletje je pet vezanih na okolje, tri na tehnologijo in dve na družbo. Med njimi ni niti enega gospodarskega tveganja.
Kaj ta tveganja pomenijo za lesarsko panogo?
Najprej moramo v panogi razumeti, kaj trajnostni prehod dejansko je. Trajnostni prehod ni samo zeleni prehod, je prehod na področju okolja, na področju družbe in na področju upravljanja podjetij. Dobro moramo razumeti, da bomo lahko iz tega črpali priložnosti za razvoj naših podjetij. Takrat se bomo dejansko zazrli vase, ker bomo resno naslovili tveganja in ugotovili, katera so tveganja za vsako posamezno podjetje, ter začeli iskati naše priložnosti. Dokler si ne nalijemo čistega vina, ne moremo videti, kaj naše priložnosti so, ker v tem trenutku vidimo le ovire. Vzporedno poteka tudi digitalni prehod. Povezati trajnostni prehod in digitalni prehod v dvojni prehod bo ključno. Na podlagi podatkov, ki jih moramo začeti načrtno zbirati, obvladovati, analizirati, se na podlagi njih odločati tudi na podlagi trajnosti, se bodo začele kazati priložnosti. Les kot tak je že sam po sebi priložnost. Priložnost je upravljanje z energijo in smiselno je, da jo naslovimo tudi lesarji. Največja priložnost pa je upravljanje z ljudmi. Vodenje ljudi, razvoj vsakega posameznika v podjetju, vedenje, katere kompetence potrebujemo, katere kompetence imajo trenutno zaposleni in katere kompetence nam manjkajo, da lahko dosežemo in naslovimo priložnosti. Po mojem mnenju se v lesarski panogi premalo ukvarjamo z zaposlenimi in razvojem zaposlenih.
Zakaj je to pomembno?
Ključ je v vodenju. V vseh podjetjih so prva točka, kjer je treba začeti, vodje, razvoj vodij za vodenje ljudi. Vodenje nam ni položeno v zibko. V vodenju se je treba izobraževati in uriti. V M Sori res veliko vlagamo v razvoj vodij. Vsi naši vodje, tudi novi, ki prihajajo, gredo skozi vodstveno akademijo in imajo na voljo usposabljanja za vodenje. Ne govorim samo o vrhovnem vodstvu in srednjem menedžmentu, ampak tudi o vodjih prodaje, proizvodnje, izmen, posameznih sektorjev, ker se prek vodij v podjetju gradi kultura. Na kulturi podjetja zelo močno delamo, ker nas lahko spravi na bistveno višjo raven. Vse se namreč začne pri ljudeh. Seštevek desetih ljudi ni deset, je bistveno več kot deset, če sodelujejo. V podjetjih vse prevečkrat delamo ena na ena, namesto da bi sedli trije ljudje skupaj in se pogovorili. Tako bi hitro prišli do rešitve, drug od drugega bi se učili, s sodelovanjem bi zagotovo prišli do boljših rešitev.
Če bodo imela slovenska lesena okna sloves vrhunskih oken na globalni ravni, bomo vsi imeli nekaj od tega.
Kot generalni direktor podjetja M Sora ste zelo odprti za novosti. Katere ste uvedli v dobrem letu vodenja podjetja in kakšni so učinki?
V prvem letu in že leto pred tem smo se posvetili optimizaciji notranjih procesov na vseh ravneh in oddelkih Mizarstva. Procesi so povezani z ljudmi, kar pomeni delo z ljudmi. Testirati smo začeli tehnologije, ki jih v naši proizvodnji še ni bilo. Lani smo razvili in na trgu ponudili povsem novo storitev preventivnih servisnih pregledov oken po izteku garancijske dobe. S temi servisnimi pregledi zasledujemo dolgo življenjsko dobo oken in ohranjamo stik z uporabniki. Podobno kot pri avtomobilu okna pregledamo, vse na novo nastavimo in podaljšamo garancijo, če okna še vedno ustrezajo kakovostnim standardom. S tem smo nagovorili občutek varnosti ljudi, ohranili stik s stranko in nadgrajujemo naše produkte s storitvijo. Sicer pa moram povedati, da mi je predhodnik zapustil finančno zelo dobro stoječe podjetje in nadaljujemo njegovo delo in delo njegove ekipe.
Kje vidite možnosti za interdisciplinarno sodelovanje, kjer bi lahko lesnopredelovalna industrija bila del verige?
Lesno predelovalna industrija je že sama po sebi tako široka, da ni nujno, da smo v osnovi del verige, ampak je smiselno našo verigo najprej v celoti skleniti znotraj panoge. Od hloda do lesenega objekta, če že hočete. Če pa gremo širše, se kot lesarska industrija umeščamo v grajeno okolje naselij in mest, kjer se to sodelovanje razširi z urbanimi arhitekti, ki gradijo mesta in naselja. Tudi večnadstropne lesene zgradbe, o katerih je večkrat govora, so del takšnih naselij. Mi smo v razvojne projekte vključevali vse od strokovnjakov za informacijsko tehnologijo do kemikov, gradbenikov. Možnosti so neomejene. Znotraj panoge med proizvajalci oken ni veliko razvojnega sodelovanja, pa bi lahko bilo. Veliko pa sodelujemo s proizvajalci hiš in proizvajalci drugih produktov za dom. To sodelovanje poteka prek konzorcijskih projektov v katerih sodeluje 5, 10, 15 podjetij.
Vse se začne pri ljudeh. Seštevek desetih ljudi ni deset, je bistveno več kot deset, če sodelujejo.
Zakaj med proizvajalci oken v Sloveniji ni veliko razvojnega sodelovanja, kako to preseči in začeti sodelovati?
Imam občutek, da je med nami še vedno prisotno prepričanje, da se s konkurenco ne sodeluje, ker nam lahko kaj ukrade. Jaz v tem ne vidim smisla. Če drug na drugega ne bomo gledali kot na konkurenco, bomo delali za skupno dobro. Vsi proizvajalci lesenih oken v Sloveniji nismo tako veliki kot en globalni proizvajalec. Če bodo imela slovenska lesena okna sloves vrhunskih oken na globalni ravni, bomo vsi imeli nekaj od tega.
Trg zunaj Slovenije je neomejen, mi pa se omejujemo na trg v Sloveniji in še nekaj okoliških držav. Zato bi bilo prav, da bi sodelovali, si delili izkušnje. Na koncu lahko imamo vsi enake proizvode, razlika pa je, kakšne procese imamo in kakšna je kultura v podjetju. Kulture podjetja nam ne more ukrasti nihče. Ukrademo jo lahko zgolj sami sebi. Verjamem namreč, da lahko samo z našimi dejanji – morebiti z eno potezo, v enem dnevu, uničimo kulturo v podjetju, ki smo jo gradili leta. In zgolj sami smo odgovorni, koliko bo okolica vplivala na nas, da bo do tega (potencialno) prišlo.