Shrani za kasnejše branje.
Celoten proces preobrazbe podjetja mora biti izveden v lokalnem jeziku, ker je komunikacija ključen del postopka, vsi zaposleni morajo biti o vsem obveščeni.
Darja Kocbek, foto: Tadej Kreft
Krisos je sklad, ki so ga ustanovili zato, da kupuje podjetja, da jih preobrazi in jih pripravi na nov način delovanja. Kako to počnejo, je na primeru španskega podjetja Indaero na GZS na konferenci o naprednih proizvodnih organizacijah pojasnila soustanoviteljica Krisosa Dunia Reverter. Poslovni analitik za informacijsko-komunikacijske tehnologije v švicarskem podjetju Dectris Ivo Pejakovic pa je predstavil primer preobrazbe tega podjetja, ki se je začelo s sporom med njim in še enim zaposlenim, ki nista mogla več delati skupaj, ker sta oba želela biti šefa.
Krisos preobrazbo izvede po sistemu NER, ki je okrajšava za »nov način odnosov«. Podjetje po preobrazbi nima klasičnega hierarhičnega sistema vodenja, ampak ga vodijo samoupravljajoče se ekipe. Nima šefov, ampak predstavnike, ki jih med seboj izvolijo zaposleni. Dunia Reverter poudarja, da tak način vodenja ni mogoč brez trdnih vrednot. »Vrednote niso zato, da jih napišemo na plakat, ampak gre za prakse,« razlaga.
Udeleženci so lahko prisluhnili primerom iz prakse, ki sta jih predstavila Dunia Reverter in Ivo Pejakovic.
V podjetjih, ki jih kupi in preobrazi Krisos, nič ni skrivnost
Prva vrednota je transparentnost in zaupanje. »Če si povsem transparenten, je najboljši način, da pridobiš zaupanje. Delimo vse informacije vključno s plačami, finančnimi podatki. Nič ni skrivnost. Seveda je za to potrebno pojasnjevanje, usposabljanje, ni dovolj, da so informacije na voljo. Pojasniti je potrebno, kje so na voljo, kako z njimi upravljati, kako jih interpretirati. Če vsi vse vedo, vsi lahko vidijo, kje in kaj so težave in pomagajo iskati rešitve,« razlaga Dunia Reverter.
Druga vrednota je svoboda in odgovornost. V Krisosu verjamejo, da s svobodo pride tudi odgovornost. »Vsi hočemo delati dobre stvari, rojeni smo, da gradimo, iščemo rešitve, to nas motivira, nismo rojeni, da bi bili uničevalci. To je osnova za oblikovanje samoupravljajočih se ekip,« pojasnjuje Dunia Reverter. Menedžerji so po njenih besedah prepričani, da bi zaposleni brez kontrol delali napačne stvari. To ni res, če nečesa ne vedo, to povedo in so se pripravljeni poučiti. V skladu z vrednoto svobode in odgovornosti Krisos ne prevzame organizacije, ki ne želi biti prevzeta.
Na začetku preoblikovanja so ljudje precej nezaupljivi, zato je potrebna dobra komunikacija.
Pred podpisom pogodbe skličejo skupščino, se pogovorijo z vsakomur v organizaciji, vsakomur predstavijo model delovanja, načela, vrednote, predviden način preobrazbe. Če se 80 odstotkov zaposlenih ne strinja, nakupa ne izvedejo. »Zaradi tega načela smo izgubili več poslov, čeprav smo za preglede porabili veliko časa,« razlaga Dunia Reverter.
Radodarnost je nenavadna vrednota, a res deluje
Tretja vrednota je dolgoročna vizija in radodarnost. »Radodarnost je nenavadna vrednota, težko jo je razložiti, a res deluje. Po nakupu organizacije najprej pogledamo plače zaposlenih in jih dvignemo tistim, ki so zaradi nizkih plač žalostni. Tako najvišje in najnižje plače uravnovesimo. Ne skrbijo nas kratkoročni poslovni rezultati, saj podjetje po dvigu plač sčasoma postane bolj dobičkonosno,« poudarja. V podjetju Indaero so plače dvignili za 30 odstotkov in zaradi tega se njegova produktivnost ni zmanjšala. To je dokaz, da se radodarnost izplača.
V Krisosu je vrednota tudi osebni razvoj, ker verjamejo, da se ljudje razvijamo in izpopolnjujemo od rojstva do smrti. Enako velja za organizacije, ker so odsev skupine ljudi, ki jo ustvarjajo. »Če vlagamo v močan osebni razvoj, ljudem pomagamo rasti in se razvijati, krepiti njihovo čustveno inteligenco, da so čustveno pripravljeni na čustvene situacije, ki nastanejo z disfunkcionalnostjo. To pomeni, da so sposobni kontrolirati svoj ego, so se sposobni soočiti s konflikti, s težkimi pogovori, odzivi. To ne pripomore le k temu, da organizacija raste, ampak je tudi pot, da vanjo vgradimo kulturo, ki jo želimo imeti pri vsakem. Če ima vsak to vgrajeno, potem, ko odidemo, lahko z delom nadaljujejo. Zaradi tega je pomembno veliko vlagati v osebni razvoj,« razlaga Dunia Reverter.
Vrednota je prav tako distribucija moči. Zagotoviti je treba, da je upravljanje močno. »Oblikujemo forume za upravljanje in samoupravljajoče ekipe. Te ekipe izbirajo, kdo jih predstavlja. Tiste, ki svojega dela ne opravijo, lahko tudi odpokličejo. Ta pristop prav tako omogoča, da ima veliko več ljudi možnost, da postanejo vodje. Na forumih sprejemajo praktične odločitve o proizvodnji, storitvah, pa tudi strateške odločitve, recimo o investicijah. Sprejemajo prijetne in tudi težke odločitve,« poudarja Dunia Reverter.
Dunia Reverter, soustanoviteljica Krisosa, je poudarila pomen transparentnosti in zaupanja v procesu preobrazbe podjetja.
Model NER je za ljudi, zato lahko deluje kjerkoli
Model NER je po njenih besedah za ljudi, zato lahko deluje kjerkoli. Res pa je, da je v kulturah, kjer je manj poudarka na moči in so manj hierarhične, lažje izvedljiv. »Kulturi v državi se je treba prilagoditi. Ko se podjetje preobrazi, je pomembno, kdo preobrazbo vodi. Pomembno je, da pozna lokalno kulturo. To pomeni, da v Španiji preobrazbo izvajajo Španci, na Portugalskem Portugalci, v Sloveniji Slovenci …,« pojasnjuje Dunia Reverter.
Celoten proces preobrazbe mora biti po njenih besedah izveden v lokalnem jeziku, ker je komunikacija ključen del postopka. Reševati je potrebno konflikte, blažiti napetosti, izražati čustva. Zaposleni v proizvodnji ne govorijo angleško, zato je potrebno delati v jeziku, ki ga vsi govorijo. Na začetku preoblikovanja so ljudje precej nezaupljivi, zato je potrebna dobra komunikacija.
V Dectrisu so uporabili načela sociokracije
Ivo Pejakovic je v Dectrisu v okviru iskanja rešitev za nastale težave začel raziskovati modele za samoupravljanje. S sodelavci je oblikoval nove vloge za podporo sodelovanju in upravljanju ter pomagal pri oblikovanju ekip. V samoupravno enoto z imenom Poslovni sistemi so združili štiri ekipe, vključno z informacijsko-komunikacijskimi storitvami, infrastrukturo in upravljanjem kakovosti. Ustvarili so strukture za upravljanje, mehanizme za izbiro vlog in pravila za preglednost in skupno odgovornost.
Uporabili so načela sociokracije, po katerih ima vsakdo v organizaciji enako vlogo pri oblikovanju rezultatov. Odloča se na podlagi soglasja, zato je moč razdeljena med vse, nima je samo tisti na vrhu. Ekipe so preoblikovali tako, da so njihovo delovanje in vrednote uskladili s potrebami strank in izdelkov. »To vključuje oblikovanje jedrnih in operativnih krogov, od katerih je vsak odgovoren za ključne vidike naše strategije in izvedbe. Ti krogi imajo avtonomijo pri sprejemanju odločitev, upravljanju svojih prednostnih nalog in prilagajanju svojih načinov dela, da bi dosegli največjo vrednost,« razlaga Ivo Pejakovic.
Samoupravljanje ni enkratno dejanje, ampak je proces nenehnega izboljševanja.
Ta model upravljanja po njegovih besedah spodbuja sodelovanje in zmanjšuje odvisnost od navodil od zgoraj navzdol. Ekipe zaposlene spodbujajo, da prevzamejo pobudo, eksperimentirajo in se učijo iz svojih rezultatov, namesto, da bi čakali na navodila z vrha. Vodje delujejo kot posredniki, ki pomagajo uskladiti cilje, odstraniti ovire in spodbujajo psihološko varnost. »Ne delamo tistega, kar je napisano, ampak tisto, kar je dobro za Dectris. To pomeni, da se mora sprememba začeti iz potrebe,« pravi Ivo Pejakovic.
Samoupravljanje po njegovih besedah ni enkratno dejanje, ampak je proces nenehnega izboljševanja. Dosedanji rezultati v Dectrisu potrjujejo prepričanje, da ljudje, ki imajo večjo avtonomijo, ustvarjajo boljše rezultate za vse – za stranke, partnerje in podjetje. »Našega modela nismo implementirali nikjer drugje. Posebnost Švice je, da v primerjavi s Španijo ni odprta družba. Nihče recimo noče govoriti o plačah,« glede prenosa Dectrisovega modela drugam razlaga Ivo Pejakovic. Za druga podjetja je ta model lahko osnova za razvoj lastnega modela samoupravljanja.
Vodja ekipe mora po njegovih besedah razumeti vsaj kulturo podjetja in okolja, v katerem podjetje deluje. V Dectrisu imajo zaposlene, ki ne govorijo angleško. Ker delajo v proizvodnji, jim to ni potrebno. Ker morajo biti vsi o vsem obveščeni, imajo v Dectrisu obveščanje v dveh jezikih, v angleščini in nemščini.
»Sprememba se mora začeti iz potrebe,« je poudaril Ivo Pejakovic iz Dectrisa. Na začetku je pričakovano, da bo veliko napetosti, a je treba konflikte reševati sproti.
Vsaj četrtina je na začetku proti, tudi pri odločanju o koristih
S preoblikovanjem so v Dectrisu začeli ne da bi koga vprašali za soglasje. Najprej so jih vodilni skušali ustaviti, a so jim povedali, da bodo vztrajali. »Na začetku smo morali rešiti veliko napetosti, veliko sporov. Ko so vsi videli napredek, razumeli, kaj počnemo, smo vzpostavili strukturne skupine. Potem so spet sledile blokade, ker so skupine delale preveč počasi. Ko uvajate nekaj novega, bo vsaj četrtina na začetku proti in bo blokirala. Tudi pri odločanju o koristih, recimo o nagradah. Te konflikte je treba sproti reševati, ker so tisti, ki nasprotujejo, večinoma isti ljudje,« razlaga Ivo Pejakovic.
Vodje delujejo kot posredniki, ki pomagajo uskladiti cilje, odstraniti ovire in spodbujajo psihološko varnost.
Zdaj, ko zaposleni v Dectrisu model že poznajo, se za odločanje o posameznih zadevah odloča več ljudi. »Zdaj praktično vse pride od skupin. Participacija je veliko višja. Še vedno so zaposleni, ki ne želijo soodločati, želijo samo delati in po koncu delovnega časa iti domov. Teh ne silimo k sodelovanju, zahtevamo pa, da spoštujejo, kar je bilo odločeno,« pravi Ivo Pejakovic. Ljudem je treba zaupati. »Naučil sem se, da te ljudje nikoli ne razočarajo, če jim zaupaš,« ugotavlja.
Ali ste vedeli?
- »Podjetja večinoma ocenjujejo, da bodo za prihodnost najpomembnejše digitalne kompetence, sposobnost sodelovanja, komunikacije in reševanja problemov.«
- »Vlaganja v razvojne kadre, kot so raziskovalci, strokovnjaki za organizacijo in IKT, imajo neposreden pozitiven učinek na produktivnost in dodano vrednost podjetij. Kjer je prisotnost takšnih kadrov večja, so rezultati boljši, kar potrjuje strateški pomen neotipljivega kapitala za gospodarsko rast.«
- »Pri oblikovanju kadrov za prihodnost imajo ključno vlogo megatrendi, kot so digitalizacija, avtomatizacija, demografske spremembe in zeleni prehod. Ti vplivajo na vseživljenjsko učenje in zahtevajo sistematične prekvalifikacije ter nove oblike dela, kot sta delo na daljavo in platformno delo. Hkrati pa jih spremljajo izzivi socialne varnosti in enake možnosti, zato je poudarjena potreba po vključujočem trgu dela, ki omogoča polno sodelovanje različnih skupin prebivalstva.«
- »Pomanjkanje ustreznih veščin je tako v EU kot tudi v Sloveniji ena od ključnih ovir za uvajanje novih tehnologij. V povprečju se 66% vseh podjetij sooča s težavami pri digitalni preobrazbi, pri čemer je največja težava pomanjkanje ustreznih kadrov. To je ovira, ki jo navaja kar 54% velikih podjetij, v povprečju pa 41% podjetij.«