Shrani za kasnejše branje.
Intra Lighting, podjetje, ki dan za dnem išče nove napredne svetlobne rešitve, ima med svojimi strankami in poslovnimi partnerji dolg seznam svetovno znanih podjetij, ki so z njihovimi svetili opremili svoje poslovne prostore, pisarne ali prodajalne.
Žiga Kariž, foto: Barbara Reya
Ni veliko slovenskih podjetij, ki v svojih referencah lahko navedejo, da sodelujejo z globalnimi velikani, kot so Google, Facebook in Microsoft, Adidas, Ferrari. Intra Lighting deli z velikani na tehnološkem področju zgodbo o skromnih začetkih in hitri rasti, ki sta jo poganjala in jo še ženeta velika mera iznajdljivosti ter želja po neprestanem napredku in inovacijah. Marino in Marjeta Furlan sta podjetje ustanovila v le pol ure in se šele potem vprašala, kaj bodo počeli. V letih po osamosvojitvi, ki sta jih zaznamovali predvsem izguba trgov nekdanje Jugoslavije in visoka inflacija, so se ukvarjali s številnimi dejavnostmi in v nekem trenutku celo razmišljali, da bi sestavljanje luči popolnoma opustili. A Marjeta Furlan je vztrajala.
Zakaj ste vztrajali pri izdelavi luči?
Marjeta Furlan: Ko se nečesa lotiš, pač ne moreš obupati pri prvi prepreki. Poleg tega sem na tem delala bolj jaz, moški del pa se je ukvarjal še z drugimi dejavnostmi. Začetki so bili res naporni. Ko je prišel kamion, ga je bilo treba razložiti, blago pospraviti po policah, narediti luči in jih prodati. Vse v eni osebi. Iz tega smo se veliko naučili. Tako znaš ceniti vse, kar kdo dela. Lahko oceniš, kaj se da in česa ne. Skozi tako šolo bi moral iti vsak, če želi biti uspešen. Sredstva, ki smo jih imeli, smo na začetku vlagali zgolj v iskanje dobaviteljev in v prodajo. Eno je biti trgovec, drugo pa je potem postati proizvajalec. Ko si proizvajalec, je treba najprej dobiti prostore, nato kupiti stroje, zaposliti prave ljudi …
Kdaj je nastopil trenutek, ko ste se odločili, da ne boste zgolj trgovci, temveč tudi proizvajalci?
Marino Furlan: Da bomo tudi proizvajalci, smo se odločili že konec leta 1993, saj nas je to vedno mikalo. Lažje je sicer zgolj trgovati, a je proizvajati bolj ustvarjalno. Lahko bi rekel, da smo bili pri začetnem razvoju našega podjetja precej kreativni. Dejavnost, ki jo opravljamo danes, je na začetku financiral program, ki smo ga opustili pred 25 leti. Za prvo stavbo, v katero smo se selili, nismo zaslužili s svojo dejavnostjo, ampak s hrvaškimi obveznicami na borzi, in sicer v obdobju pol leta.
Marjeta Furlan: Da smo sploh prišli do denarja, smo začeli delati finančne in blagovne kompenzacije. Mislim, da smo bili prvi v Sloveniji. To so bili časi izredno visoke inflacije, tudi 20- do 30-odstotne. Ko so računi zapadli in bi morali dobiti denar, je ta že izgubil vso vrednost. Tako smo imeli v svojih prostorih v nekem obdobju vse: od strešnikov, pisoarjev, konjaka iz Srbije, zaloge Cedevite za celo Slovenijo … Storili smo vse, da smo posel izvedli in prišli do denarja.
Marino Furlan: Leta 1993 smo že začeli iskati večjo lokacijo. Celo naročili smo stroje in lakirnico, pa niti vedeli nismo, kam jih bomo dali (smeh). Odločali smo se med tremi lokacijami, izbrali Miren, kjer je proizvodnja obratovala do leta 2021, pisarne in skladišča pa smo preselili že leta 2009. Kot vsa podjetja smo imeli tudi mi svoje vzpone in padce. Kriza leta 2008 je udarila tudi nas. Pred tem je teklo vse "kot namazano", imeli smo nekaj rezerve, a ne toliko kot danes. V tistem obdobju je imelo naše podjetje največjo zadolženost. Če ocenim to obdobje, bi rekel, da je šlo v letih 2007-2014 za čas poneumljenih političnih odločitev različnih vlad. Imam pa občutek, da zopet prihajajo slabi časi. Malo že škripa, a bo škripalo še veliko bolj. Slabi časi pa po mojem mnenju ne prihajajo le za Evropo in Ameriko, ampak kar za cel svet. Mi v to krizo prihajamo v dobri kondiciji.
Kaj lahko kot podjetnik naredite, ko vidite, da gredo politične odločitve v napačno smer in da, tako kot zdaj, čutite, da prihajajo težki časi?
Marino Furlan: V časih, ko smo bili še odvisni od Jugoslavije, sem, ko so makroekonomisti nekaj napovedali, vedno storil ravno obratno in imel običajno prav. Tudi ko je nastala Slovenija, ni bilo dosti drugače. Danes pa naša država nima več vpliva na nič in je praktično nemogoče razumeti, kaj je in kaj bo. Kriza, ki se nam obeta, bo prizadela predvsem razviti svet. Na severu Evrope že imajo težave.
Kako ste poiskali prve tuje naročnike?
Marino Furlan: Na tuje trge smo se usmerili zelo hitro, že leta 1993. Najprej na srednjeevropske: na Češko, Slovaško, Madžarsko. To je bil tudi razlog, da smo lahko precej hitro rastli. Ko postaneš proizvajalec, je potreben večji obseg poslovanja, sicer je to nerentabilno. Od leta 1993 pa vse do leta 2008 smo neprestano rastli. Vmes so bila tudi obdobja, ko smo delali bolj tehnično razsvetljavo: pisarne, javne objekte, šole … Leta 1999 pa smo začeli razmišljati, da bilo dobro, če naredimo tudi kaj lepega. Začutili smo, da je v vseh teh stavbah tudi potreba po lepšem in boljšem. Tako smo začeli sodelovati z oblikovalci. In če smo tehnično razsvetljavo delali morda celo predobro, to še zdaleč ni bilo dovolj, ko smo začeli proizvajati tudi lepe stvari. Gre namreč za kompleksnejše izdelke, ki imajo več elementov, več podrobnosti, detajlov in morajo biti izdelani lepo in natančno. Ko smo ustvarili prve izdelke, smo jih zelo kmalu nadomestili z novimi, boljšimi. In tako se je začela evolucija k lepšim, boljšim, bolj inovativnim izdelkom. Nato je nastopila kriza leta 2008, ko banke v Sloveniji praktično niso obstajale in smo se morali reševati s tujimi bankami, hkrati pa je v naši branži prišlo do velikega obrata. Praktično čez noč se je namreč tehnologija žarnic z žarečo nitko umaknila LED razsvetljavi. Kljub krizi smo v tistem času veliko vlagali, ampak izključno v razvoj in trg in niti en cent v nič drugega.
Marjeta Furlan: V treh letih se je vse spremenilo. Če smo imeli leta 2015 v strukturi izdelkov 11 odstotkov LED svetil, jih je bilo leta 2016 že približno 35 odstotkov in 2017 že 80 odstotkov. V tem času smo bili primorani hraniti dvojno zalogo, tako staro kot novo tehnologijo, kar je bilo izredno drago. Vsi na trgu so pričakovali nove nižje cene, a je bila nova tehnologija še vedno draga, saj proizvodnja še ni bila tako množična. Zaradi tega smo imeli težave z bankami, saj so nam očitali, da prehod ne poteka tako hitro, kot smo napovedali. Poslušali smo, da capljamo na mestu, da realizacija ostaja za napovedmi, da ne dosegamo napovedanega dobička … Nato pa smo leta 2018 zrasli za kar 50 odstotkov. Vedno se morajo ujeti tako nova tehnologija, kot primerna cena in aktivnost na trgu, da novosti sprejmejo tudi potrošniki.
Kako ste premagali takratno krizo?
Marjeta Furlan: Ko se je začela kriza, smo se soočili s težavami pri prodaji. Ničesar se ni dalo prodati, nihče ni želel nikamor oditi. Zato smo kot komercialnega in prodajnega direktorja zaposlili tujca in v podjetje vnesli "potovalno" kulturo.
Marino Furlan: Ko smo v podjetje pripeljali angleškega direktorja in partnerja z Nizozemske, smo začeli delati na motu, da vse, kar naredimo, naredimo boljše kot drugi. Ob tem smo bili neprestano na poti. Sam sem z letalom preletel več kot vse prodajno osebje v podjetju. Tudi prej omenjeni angleški direktor je neprestano potoval. Celo ko je njegova žena rojevala, je bil na letalu. To je za marsikoga nepojmljivo. Takrat smo začrtali pot in si postavili vodilo, da prodajamo svetlobo in ne svetilk. Da je vse, kar razvijamo, prvenstveno namenjeno človeku, arhitekturi ter prostoru, v katerem dela, je in živi. Danes je ta pot jasno začrtana: svetloba samo tam, kjer je potrebna, kolikor je potrebna in kadar je potrebna. Trdim, da če ti pogoji niso izpolnjeni, se projekta niti ne lotevaj, saj ga nihče ne potrebuje.
Marjeta Furlan: Kasneje smo kot komercialnega direktorja zaposlili tudi Italijana iz Benetk, ki je rekel: »Vi Slovenci ste tehnološko perfektni, ampak svojih dovršenih izdelkov nikoli ne znate zaviti v celofan.« Takrat smo se začeli zavedati, da je storitev enako ali pa celo bolj pomembna kot produkt. 80 odstotkov izdelkov, ki so na trgu, je zagotovo ustreznih, raven storitve pa je tista, ki jih med seboj loči: od katalogov, do marketinških aktivnost, reševanja reklamacij, garancije in servisa … Na začetku se nismo niti zavedali, kakšne so naše konkurenčne prednosti. Ko sva se odpravila v Avstralijo in Novo Zelandijo, pa so nama to hitro razložili: "Imate servis, nimate reklamacij, imate sedemletno jamstvo in ste iz EU." Zaupanje na dolgi rok – to je tisto, kar mora podjetje ustvariti v odnosu do svojih partnerjev in strank na trgu.
Koga pravzaprav nagovarjate?
Marino Furlan: Smo ravno pred novim ciklusom sprememb. Saj veste: vsi bi uvajali spremembe, ampak običajno ne vemo, zakaj bi jih imeli, vsekakor pa jih nočemo imeti pri sebi (smeh). Gre za proces, ki je vedno zahteven, v naši družbi gremo v 35 letih že osmič po tej poti. Program delimo na dva segmenta. Prvi je ambiental, pri katerem govorimo o lepih lučeh, ambientih, namenski svetlobi z že omenjenim vodilom: svetloba, kjer je treba, kolikor je treba in kadar je treba. K temu sodi še dizajn izdelka, prostor in seveda potrebe ljudi. V tem segmentu so ciljna skupina, torej kupci, investitorji, arhitekti, notranji oblikovalci. Na trgih, kjer imamo svoje podružnice, vzpostavljamo vezi in gradimo projekte z njimi, v državah, kjer nimamo svojih predstavnikov, pa delamo z distributerji, specialisti, ki delajo prav v tem segmentu. Drugi del bo tehnični, kjer so na prvem mestu zopet investitorji, kot so hotelske verige, supermarketi, butične trgovine, tovarne, skladišča, garaže … Tudi v tem segmentu uvajamo nove produkte z neko uporabniško prednostjo glede na strošek celotne investicije. Marsikomu ni razumljivo, da mora ob gradnji prostora poleg cene svetilke upoštevati tudi ceno vsega ostalega, torej materiala in dela.
V zadnjih letih se je vzpostavila paradigma, da morajo podjetja poslovati trajnostno. Kako ste k temu pristopili vi?
Marino Furlan: Trajnost smo v naše poslovanje pričeli uvajati, še preden je v Sloveniji kdorkoli začel govoriti o tem. Tudi v tovarni v Srbiji, kjer smo sicer ločevali odpadke, nato pa jih je komunalno podjetje odpeljalo in vse odvrglo na isti kup. Mislim, da je težava v dojemanju tega, kaj je resnični sustainability, oziroma trajnostno poslovanje. Mi smo se tega lotili celostno: ko smo renovirali obstoječo tovarno ni šlo nič v smeti, vse smo reciklirali – stare cisterne za nafto smo očistili, jih zakopali v zemljo in zdaj v njih zbiramo vodo za zalivanje. Na strehi imamo sončne panele …
Marjeta Furlan: Ko govorimo o trajnosti, ki je seveda izredno pomembna, se moramo zavedati, da so reciklirani materiali 20 do 30 odstotkov dražji, poleg tega zaradi kakovosti svetlobe za proizvodnjo določenih izdelkov niso uporabni. Mi pa moramo poslovati tako, da bomo preživeli, ne da bomo umrli in nas bo nadomestilo drugo podjetje z drugega konca sveta. A evropska podjetja smo občutno premalo zaščitena.
Kako pa je s kadri v vašem podjetju? Omenili ste že, da ste komercialna direktorja v času krize poiskali v tujini?
Marino Furlan: Ne trdim, da so tujci bolj pametni. Daleč od tega. So pa bolj samozavestni. Kar pa je lahko tudi nevarno, saj lahko to vodi v prepotentnost. Vprašanje je, kako tujca sploh privabiti k nam, v majhen kraj, kot je Nova Gorica? Še v Ljubljano ga zelo težko. Kam bo dal družino, kam bodo otroci hodili v šolo, kaj bo delala žena, če ne zna slovensko? Z vsemi temi ovirami se podjetje sreča, če želi privabiti tuje kadre. V velikih mestih teh ovir ni. Poleg tega ima vsako podjetje svojo kulturo in ni nujno, da se bo vsak, ki pride, tudi dobro vključil v ekipo. Tudi ob nakupih podjetij se običajno zgodi trk dveh kultur. Porabi se veliko energije, da pride do integracije, običajno pa to terja tudi veliko zamenjav ljudi.
Ste družinsko podjetje. Kako to vpliva na vodenje podjetja?
Marino Furlan: Že vsaj 10 let ne dovolim, da bi se doma pogovarjali o podjetju. In tega se držimo. Pred tem pa smo se pogovarjali zgolj o tem. Zdaj so v podjetje vpeti tudi otroci in njihovi partnerji in to bi bilo nevzdržno. A če se vrnemo k prejšnjemu vprašanju: če pripelješ nekoga od zunaj zato, da bo spreminjal stvari, je lahko nevarno, da se ga popolnoma izloči. Mogoče je taka kadrovska poteza dobra za podjetja, ki so v krizi, ko je treba rezati, čistiti, postaviti cilje, ukiniti neracionalne stvari. To je en način delovanja, ki pa nima nič skupnega s strategijo vizije in rasti. To se je pokazalo tudi v našem primeru, ko smo se razšli z gospodom, ki bi bil dober krizni upravljalec, ne bi pa znal voditi podjetja v prihodnost.
Vi ste vmes že predali podjetje v upravljanje nekomu drugemu …
Marino Furlan: Res je. Ko smo najeli direktorja, je bil namen, da bo prevzel vajeti in bil most med nama in naslednjo generacijo, torej najinimi otroci. A se je poteza izkazala za napačno. Vsi direktorji, ki smo jih imeli, so imeli enako težavo. Vedno so se začeli ukvarjati s stvarmi, ki dobro delujejo in se nikakor niso želeli ukvarjati s stvarmi, ki ne delujejo.
Omenili ste sodelovanje z oblikovalci. Kako ste vzpostavili tovrstno sodelovanje?
Marino Furlan: Imamo zelo različne primere sodelovanja: v manjši meri uporabljamo natečaje, na katere povabimo več oblikovalcev. Sicer osnovnih natečajnih rešitev nismo nikoli realizirali, ampak smo vzeli zgolj kakšen detajl, kakšno podrobnost in nato iz nje razvili nek produkt. Drug način sodelovanja se vzpostavi, ko oblikovalci pridejo k nam s svojimi idejami in rešitvami. Tu so primeri, ko je praktično že skoraj vse definirano, a tudi primeri, ko se razvoj začne z enim detajlom. Potem so tu še individualna naročila, ki jih oddamo mi. Vemo, kdo je v katerem segmentu najboljši. Kot naročnik definiramo, kaj potrebujemo, za kakšen namen, iz katerih materialov … Dorečemo vse podrobnosti in postavimo tudi določene omejitve, da izvajalci ne poletijo v neznano.
Lahko zgolj ime oblikovalca, ki je oblikoval neko luč, prinese dodano vrednost, dvigne ceno izdelkov do mere, da se vam to povrne?
Marino Furlan: Do zdaj še nismo delali z nikomer, ki bi sodil v ta rang, kot na primer Philippe Starck. Verjetno takšno ime dvigne vrednost produkta, predvsem v segmentu luksuznih izdelkov, kjer je izredno pomembna vloga marketinga. Ampak pomembno je, da se v tem segmentu nahaja tudi podjetje, ki izdelek proizvaja. Stvar ne deluje, če to poskušaš samo z enim izdelkom. To je tudi razlog, da smo odločili za prej omenjeno delitev prodajnih segmentov. Želimo, da nas razumejo ključne skupine odločevalcev in zagotovo bomo v naslednjem obdobju poskusili tudi s čim takim. V zadnjem obdobju k nam hodijo tudi tisti, ki niso proizvajalci, s predlogi, da bi delali za njih. Mi sicer že 15 ali pa mogoče celo že 20 let ne delamo nobenega proizvoda, na katerega bi nato lepili ime nekoga drugega. Vedno smo gradili na svojo blagovni znamki in na lastnem trgu. V tem primeru obstaja možnost, da bi tovrstne izdelke tržili tako naročniki kot mi. Tudi sami imamo v načrtu nekaj posebnih produktov, ki iz načrtov že postajajo realnost. Gre že bolj za skulpture kot luči. Tu trg deluje drugače. Tak izdelek težko prodaš preko spleta, saj ga je potrebno videti, da bi ga lahko razumel. Seveda obstaja trg ekskluzivnega pohištva, ekskluzivnih izdelkov, ki niso samo luči. Ampak tako krasno svetilo lahko postaviš morda v banko, kakšno poslovno stavbo, pisarno, množične prodaje pa ni. Tak izdelek mora postati ikona.
Kako daleč sežejo načrti vašega podjetja?
Marino Furlan: Daleč. V Beogradu smo skušali vzpostaviti projektni biro, kjer bi delala glavnina oblikovalcev in projektantov za potrebe vseh lokacij. A projekt ni zaživel, kot bi moral, tako da zdaj idejo uresničujemo v Sloveniji. Delamo na tem, da bi pridobili svoja kadrovska stanovanja, da bomo lahko pripeljali ljudi in poskušali tukaj sestaviti ekipo. Povezujemo se s fakultetami za dizajn, kjer imajo tudi praktično usposabljanje. V podjetju imamo Indijko, ki je končala študij v Milanu. Če me kdo vpraša, ali bomo vstopili na kitajski trg, je odgovor ne. Ali bomo šli v Indijo? Zagotovo. Na ta trg želimo vstopiti čez 4 do 5 let. Je pa to zahteven trg in bo na njem težko kaj narediti. Širiti se želimo tudi v ZDA, kjer imamo svoje prostore in zaključujemo izgradnjo tovarne. Naš cilj je s produkcijo priti na več kontinentov. Razvoj bo verjetno še dolgo samo tukaj. Strošek razvoja, marketinga, digitalnih vizualizacij, ki so ključni za prodajo, je velik, ampak ker ga delimo na več kontinentov, to zadevo poceni. Proračun za digitalni marketing je »neomejen«, saj je orodje za prodajo na vseh kontinentih. Razviti izdelek je velik strošek, narediti orodja za produkcijo je velik strošek, postaviti tovarno za montažo pa še najmanjši.
Kako pa se pripravite za vstop na nov trg?
Marino Furlan: Trg, na katerega vstopamo, najprej proučimo in poiščemo potencialne partnerje. Včasih vstopimo direktno na trg in poskušamo najti distributerje, ki delajo luči, specialiste, ki delajo v enakem segmentu, kot mi. Dobro je, če imajo manjši »showroom« izbranih stvari, še bolj pa je pomembno, da imajo znanje, torej ljudi, ki znajo sprojektirati kakšno hišo, stanovanje, penthouse … Nismo še sodelovali s saloni z uveljavljenimi blagovnimi znamkami pohištva, ki imajo razstavljenih le nekaj reprezentativnih kosov pohištva in delujejo pretežno na področju svetovanja. Ne želimo pa sodelovati s prodajalci elektromateriala, veleblagovnicami in nizkocenovnimi trgovinami. Logično je, da si mora tudi izbrano podjetje želeti sodelovanja z nami. Nato se prične delo. Novi partnerji morajo priti tudi k nam. Tudi zato delamo »Light experience center«, ki ne bo klasični »showroom«, ampak bolj izobraževalni center. In to je pot v jutri. Primarni prodajni kanal postaja splet. Trgovine bodo zgolj razstavni prostori, v katerih bo lahko delal kdorkoli, pomembne in potrebne informacije pa bo kupec dobil iz digitalne predstavitve. Zato je ta tako pomembna.
Gospodarstvu se, kot kaže, obeta kriza. Kako ste pripravljeni?
Marjeta Furlan: V času kriz smo vedno dobro delovali. Smo majhno podjetje, ki se hitro prilagaja. V času pandemije nismo bili zaprti niti en dan. Tudi ko so se prekinile dobavne verige, se proizvodnja ni ustavila. Tudi zdaj, ko prihajajo novi izzivi, se jih lotevamo v povsem drugačni kondiciji. Če se ozrem nazaj, smo včasih zavidali podjetjem iz Češke in Poljske, ki so se odločili za masovno proizvodnjo in so nas prehitevali v rasti, a danes teh podjetij ni veči. Če na trgu tekmuješ zgolj z nižanjem cen, potem podjetje ne more imeti dovolj rezerv za krizne čase.
Marino Furlan: Vse, kar delamo pri nas, je sestavljeno modularno. Enake sestavne dele najdete v različnih izdelkih, tako kot pri avtomobilih. Znotraj je marsikaj enako, menja pa se "karoserija". To nam daje veliko prednost.
